網(wǎng)友提問(wèn)：求教收入不均所引發(fā)的人事問(wèn)題如何解決
我們公司實(shí)行底薪+提成（各商店一樣），但由于各連鎖店所處商業(yè)地段不同，有的處于較旺地段，有的處于人氣較弱地帶，導(dǎo)致**收入不平衡，從而引起，旺的地方員工爭(zhēng)著去，人氣弱的地方?jīng)]人敢留，公司現(xiàn)在想重新調(diào)整**結(jié)構(gòu)，應(yīng)如何規(guī)劃？謝謝！
我的心得：
在與員工激勵(lì)和薪酬設(shè)計(jì)有關(guān)的各個(gè)管理原理中，公平理論是最重要的一個(gè)理論。這個(gè)理論的基本含義是：一個(gè)人（p）會(huì)把他自己感知到的個(gè)人收益O（例如薪資、福利、工作條件等）和個(gè)人投入I（例如努力、能力和經(jīng)驗(yàn)等）兩者之比，去與作為參照對(duì)象的其他人（o）的同一比率來(lái)進(jìn)行比較。即，要看：“Op／Ip”是﹤，﹥還是＝“Oo／Io？”
因此，公平理論對(duì)于企業(yè)薪酬管理工作的主要啟示就在于：我們必須充分地認(rèn)識(shí)到，員工們?cè)诤艽蟪潭壬鲜峭ㄟ^(guò)與他人所獲薪資的對(duì)比，來(lái)評(píng)價(jià)自己所獲得的薪資的，并且他們的工作態(tài)度和工作行為都會(huì)受到這種比較活動(dòng)的影響。
正是基于這樣的考慮，在評(píng)估一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性和有效性的時(shí)候，我們通常都可以采用一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)：如果某些崗位人們都搶著要去，某些崗位人們都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地說(shuō)，一定是薪酬體系的設(shè)計(jì)出了問(wèn)題。人們搶著去的崗位一定是“收益/付出比”比較高的，而人們都不愿去的崗位則一定是“收益/付出比”比較低的。付出少但回報(bào)相對(duì)高的崗位，那一定是人們“趨之若鶩”的。
因此，解決這個(gè)問(wèn)題的基本思路就是：調(diào)整投入和產(chǎn)出的比例。讓員工覺(jué)得自己的付出和回報(bào)是對(duì)等的，而且，起碼在內(nèi)部來(lái)看是公平的。
具體到網(wǎng)友提的這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)，其公司的薪酬體系的出問(wèn)題的根本原因在于：采用了一種單一的激勵(lì)方案，以一種“一刀切”的方式來(lái)針對(duì)不同難易程度的崗位任職者進(jìn)行激勵(lì)。這顯然是違背了最基本的公平原則。因此，我的建議如下：
1. 首 先是解決底薪的“一刀切”問(wèn)題。事實(shí)上，底薪的確定應(yīng)該根據(jù)崗位的基本價(jià)值評(píng)估來(lái)確定。而崗位基本價(jià)值的評(píng)估，又通常會(huì)考慮“工作責(zé)任”、“要求的技 能”、“需要付出的腦力和體力”以及“工作環(huán)境和條件”四個(gè)維度的要素。因此，不同地理位置、不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度的崗位，應(yīng)該設(shè)定不同的底薪?；蛘邞?yīng)該給予 相應(yīng)的津貼。
2. 其次是解決提成的“一刀切”問(wèn)題。不同成熟度的市場(chǎng)、不同的地段/社區(qū)/消費(fèi)人群其市場(chǎng)開(kāi)拓的難度肯定不同。因此，各店面的提成的起點(diǎn)設(shè)定應(yīng)該不同。比如，業(yè)績(jī)?nèi)菀鬃錾先サ牡胤?，其提成起點(diǎn)可以定在一千萬(wàn)；業(yè)績(jī)不容易做上去的地方，其提成起點(diǎn)可以定為300萬(wàn)或者更低。其次，各店面的提成比例也可以區(qū)別設(shè)定。比如，有些地方總體市場(chǎng)容量在一個(gè)億，那么它的提成比例就設(shè)定得低些，比如5%；有些地方由于總體市場(chǎng)容量有限，或開(kāi)發(fā)艱難，它頂天了也這能做到1000萬(wàn)，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10％。
3. 特 別值得提醒的是：薪酬體系的設(shè)計(jì)是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)的。企業(yè)之所以選擇在某些非黃金地段設(shè)置連鎖店，肯定是有它的戰(zhàn)略性考慮的，就是說(shuō)，在這些非黃金 地段設(shè)置店面是有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的。因此，就必須有靈活的薪酬激勵(lì)政策來(lái)配合這種擴(kuò)張戰(zhàn)略的落地，要通過(guò)靈活的薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)吸引優(yōu)秀的員工到“艱苦”的地方 去，促進(jìn)公司擴(kuò)張戰(zhàn)略的落地。而不能用僵化的、單一的薪酬體系來(lái)“簡(jiǎn)單化”（其實(shí)是“懶惰化”）管理。況且戰(zhàn)略性的擴(kuò)張也需要有戰(zhàn)略性的投入。比如，擴(kuò)張 的初期，要能夠拿一些其它黃金地段的店面的收益，來(lái)支持非黃金地段店面的發(fā)展。等非黃金地段的店面也進(jìn)入良性循環(huán)了，再根據(jù)其市場(chǎng)容量來(lái)設(shè)定這些店面的單 店盈利指標(biāo)，根據(jù)其單店的盈利率來(lái)進(jìn)行員工激勵(lì)。必要的時(shí)候甚至還得返回頭來(lái)重新核定其店面的人員編制，畢竟，人員越多，人工成本越高。過(guò)多的成本會(huì)侵蝕店面的盈利。
4. 還 有一點(diǎn)值得一提的是：作為人力資源管理者，一定要學(xué)會(huì)跳出某個(gè)職能模塊，從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度、從系統(tǒng)管理和運(yùn)作的角度去看問(wèn)題。就這個(gè)網(wǎng)友提到的 問(wèn)題來(lái)看，能不能通過(guò)其它人力資源管理職能的配合來(lái)協(xié)同解決問(wèn)題？比如，能不能出臺(tái)“輪崗”政策，來(lái)配合薪酬制度，引導(dǎo)員工到企業(yè)需要他去的地方去？
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