我所咨詢的幾個(gè)企業(yè)，其在推動(dòng)績(jī)效管理的過程中，都存在上面所提到的情況，管理人員的大部分時(shí)間都在做業(yè)務(wù)，忽略了自己是做管理的角色而很少系統(tǒng)性的思考自己在績(jī)效管理中的角色定位。

    出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因也許有很多方面。一是很多企業(yè)并沒有實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，而只是實(shí)施了績(jī)效管理中的績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考核，其表現(xiàn)形式確實(shí)只是一種填寫表格的行為，但是由于缺乏過程管理，所填寫的分?jǐn)?shù)或者等級(jí)大多也就只能通過感覺來獲得，所以走向形式是一種必然的結(jié)果；二是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作，在理念的理解上還存在誤區(qū)，還不能將績(jī)效管理工作作為一個(gè)封閉的可以不斷上升的循環(huán)來看待。大多數(shù)情況是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為做績(jī)效管理工作很繁瑣，還不如憑著直覺進(jìn)行判斷來得快，也節(jié)約成本，事實(shí)上，這在規(guī)模小的企業(yè)也是可以湊效的；三是直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理工作的方方面面缺乏技術(shù)上的設(shè)計(jì)能力和操作上的能力，也較少有接受這方面的專門培訓(xùn)和指導(dǎo)，導(dǎo)致他們只做業(yè)務(wù)而忽視了內(nèi)部管理工作。

    事實(shí)上，績(jī)效管理的工作，其主體責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是直線經(jīng)理，占到了70％甚至更高的責(zé)任。而人力資源經(jīng)理則是組織與協(xié)調(diào)者，是直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理的參謀與指導(dǎo)者，其責(zé)任最多只占到30％，甚至還要更少。管理者有責(zé)任向下級(jí)明確傳達(dá)目標(biāo)，有責(zé)任管理下屬部門和員工，有權(quán)考核評(píng)價(jià)下級(jí)的績(jī)效，并有決定下級(jí)升職、獎(jiǎng)金、加薪等的權(quán)力。管理者有權(quán)有責(zé)，才能保證績(jī)效管理的力度和有效性。否則績(jī)效管理的工作會(huì)演化成人力資源部的事情，從而最終變成形式。

    從績(jī)效管理循環(huán)中的四個(gè)方面，結(jié)合在江蘇某集團(tuán)做項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，直線經(jīng)理在績(jī)效管理中要從以下幾個(gè)方面來定位。

    一、領(lǐng)航者

    直線經(jīng)理在績(jī)效管理的全過程中，起到了公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁作用，是他們的合作伙伴，也是員工的領(lǐng)航者。直線經(jīng)理即要準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略，把握部門的方向，還要在過程中監(jiān)控航線不偏離方向。在制定計(jì)劃與目標(biāo)時(shí)，公司和直線經(jīng)理共同制定部門的指標(biāo)，直線經(jīng)理再將目標(biāo)分解到每一位員工。

    一般來說，公司績(jī)效=Σ部門績(jī)效=ΣΣ員工績(jī)效。因此，公司要達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須管理好部門的績(jī)效，使部門能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；而部門目標(biāo)的達(dá)成，有賴于對(duì)員工績(jī)效的管理，部門主管必須能把員工目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，并促進(jìn)員工很好地完成工作目標(biāo)。

    鑒于這個(gè)前提，管理者就需要在制定計(jì)劃之前和員工進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的交流，也許戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工來說比較遠(yuǎn)，但讓員工理解公司的目標(biāo)對(duì)完成部門和自己的工作目標(biāo)是有支撐的，要讓員工知道我們每一個(gè)人的工作都對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)具有其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。所以，作為一個(gè)合作伙伴的角色，管理者為員工制定績(jī)效目標(biāo)，事實(shí)上也就是在給自己制定工作目標(biāo)。所有下屬的績(jī)效也就是主管的績(jī)效。這樣一種關(guān)系，清楚的表明了管理者及其下屬在績(jī)效管理工作中的合作伙伴關(guān)系。但事實(shí)上，在很多的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)只存在最高層的頭腦中，包括直線經(jīng)理在內(nèi)的員工也很少清楚的知道本公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。這樣一種情況，顯然是不利于企業(yè)制定目標(biāo)的。

    二、教練員

    管理者在績(jī)效管理過程中承擔(dān)了教練員的責(zé)任。管理者要清楚的知道自己下屬的能力、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特點(diǎn)，有針對(duì)性的根據(jù)SMART的原則和員工共同制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。而在實(shí)施計(jì)劃的過程中，管理者則需要對(duì)其下屬進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過不斷的績(jī)效溝通找出存在的問題并幫助解決問題。幫助下屬提升技能和業(yè)績(jī)，是管理者的責(zé)任也是管理者的義務(wù)。

    要能真正承擔(dān)其教練員的責(zé)任，還需要在過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和觀察的工作。硬性的指標(biāo)通過數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，而軟性的指標(biāo)則需要通過平時(shí)的觀察和了解，記錄下反映關(guān)鍵行為的事件。有了針對(duì)性，管理者才有可能確實(shí)起到教練的作用。

    在績(jī)效面談階段，管理者作為教練員的角色也是比較明顯的。通過面談，首先肯定員工的成績(jī)，并指出不足之處，同時(shí)給到改進(jìn)的建議。

    直線經(jīng)理往往對(duì)培養(yǎng)下屬的能力缺乏方法或者嫌麻煩，事實(shí)上，只有將自己的技能和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下屬，讓其真正能承擔(dān)責(zé)任和重任的時(shí)候，才會(huì)有更多的經(jīng)歷和時(shí)間從事與業(yè)務(wù)有關(guān)的管理工作。

    三、裁判員

    做一個(gè)裁判員不是一件容易的事，這需要公正公平的做人原則。對(duì)于直線經(jīng)理，在考核的階段承擔(dān)著這樣的角色。如果考核的結(jié)果需要進(jìn)行應(yīng)用，諸如應(yīng)用到獎(jiǎng)金的發(fā)放、薪酬的提升、職位的變遷，那么考核工作對(duì)于企業(yè)來說，就會(huì)是一件比較頭痛的事。但是如果管理者在計(jì)劃階段確實(shí)是和下屬共同制定了有針對(duì)性的符合SMART原則的工作任務(wù)，并在過程中給予指導(dǎo)和幫助，那么考核工作對(duì)于管理者來說，只有一個(gè)任務(wù)，就是做好裁判員，公平公正的考核員工的績(jī)效。

    作為管理者，要明白，績(jī)效評(píng)價(jià)不同于人事考核，我所咨詢的這個(gè)企業(yè)，在以往的人事考核中，內(nèi)容非常全面、細(xì)致，既評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)也評(píng)價(jià)能力，考核要素多達(dá)數(shù)十個(gè)，每項(xiàng)要打分，考核者窮于應(yīng)付，常常先打總分再回?cái)偟礁黜?xiàng)要素上。而且是由人事部組織并實(shí)施考核全過程，這樣的考核效果肯定達(dá)不到應(yīng)有的目的。原來存在一個(gè)假定：能力越高業(yè)績(jī)?cè)胶?，事?shí)上并非如此，業(yè)績(jī)的好壞，除了受制于能力外，還和組織氛圍、個(gè)人的工作態(tài)度等有關(guān)系。能力評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)要分開，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要拋開能力因素?？疾臁⒃u(píng)價(jià)下級(jí)能力是多個(gè)上級(jí)多側(cè)面進(jìn)行，而績(jī)效管理與評(píng)價(jià)則是直接上級(jí)的事情，是直線經(jīng)理分內(nèi)的事，而不是人力資源部的事。

    管理者在行使裁判員的角色時(shí)，還要讓員工明白績(jī)效評(píng)價(jià)不可能很準(zhǔn)確、公正，這在全世界任何實(shí)行績(jī)效管理的公司都是一樣的。關(guān)鍵是如何從制度上予以防止或補(bǔ)救?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)產(chǎn)生正向激勵(lì)作用，促進(jìn)員工及部門績(jī)效改進(jìn)和提高。