文化是心理的契約在NEC中國(guó)公司做了15年 人力資源 管理的曹來(lái)京認(rèn)為， 績(jī)效 考核實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工、同時(shí)也是員工對(duì)企業(yè)的一種目標(biāo)訴求。雙方的這種訴求不是簡(jiǎn)單的一種要求，對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，這種訴求更是復(fù)雜，企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核的目的是激勵(lì)其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。

    根據(jù)美國(guó)的知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢(qián)財(cái)富（約占7%）。

    曹來(lái)京認(rèn)為， 企業(yè)文化 是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門(mén)能力、個(gè)人能力有機(jī)的整合，從而通過(guò) 績(jī)效管理 的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的同構(gòu)。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)和員工之間達(dá)成績(jī)效考核的認(rèn)同非常重要。

    對(duì)于NEC，文化對(duì)于績(jī)效還有另外一層作用。“我們都知道，日資企業(yè) 薪酬 與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無(wú)疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說(shuō)服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成。”曹來(lái)京認(rèn)為，如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大文化理念在起作用，僅僅因?yàn)榇鲞@方面的分歧就很難通過(guò)任何的績(jī)效考核手段來(lái)彌補(bǔ)。

    公平性是考核的關(guān)鍵在NEC，構(gòu)成績(jī)效考核的重要體系是激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系。在曹來(lái)京看來(lái)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有有效激勵(lì)制度，員工就不會(huì)發(fā)揮出自己的最大能力。“沒(méi)有好績(jī)效激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20%-30%；如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%”。曹來(lái)京坦言，NEC（中國(guó)）在工資待遇上雖然定位于略高于市場(chǎng)平均水平，但實(shí)際上核心人才的工資待遇會(huì)高出市場(chǎng)很大一段。

    當(dāng)然，激勵(lì)員工的措施不會(huì)只包括工資待遇，NEC（中國(guó)）的激勵(lì)機(jī)制涵蓋了各個(gè)方面的內(nèi)容，從工資待遇到發(fā)展計(jì)劃等各個(gè)明細(xì)科目都有羅列。但公司的激勵(lì)體系是否能夠起到真正的激勵(lì)作用，重點(diǎn)在于該體系是否力爭(zhēng)做到了公平、公正，而能否讓激勵(lì)體系體現(xiàn)公正的保障就在于完善的員工評(píng)估體系。

    “我們一開(kāi)始就認(rèn)為如果評(píng)價(jià)體系不能公平、公正的話，就不如不做。”曹來(lái)京認(rèn)為。由于知識(shí)員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門(mén)自己制定，而是各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起商討。

    曹來(lái)京認(rèn)為，公司在搭建這套評(píng)估體系時(shí)，是要和被評(píng)估人也就是各個(gè)職位的負(fù)責(zé)人做好溝通，因?yàn)槭聦?shí)上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內(nèi)容和需求。NEC（中國(guó)）也和一些專(zhuān)業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)合作，力爭(zhēng)掌握所評(píng)估職位的完整情況。

    NEC評(píng)價(jià)員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評(píng)估一次，每半年跟蹤評(píng)估一次、每三個(gè)月部門(mén)評(píng)估一次。這樣做的好處一是不會(huì)讓員工覺(jué)得天天在搞評(píng)估，影響工作的心情；二是節(jié)約了大量的財(cái)力和人力；三是業(yè)務(wù)部門(mén)自己的評(píng)估能夠保證其更好地掌控業(yè)務(wù)發(fā)展情況。

    “各個(gè)部門(mén)的評(píng)估不是由人力資源部門(mén)牽頭的，在NEC這個(gè)工作更多的由戰(zhàn)略計(jì)劃部來(lái)做，所以員工的績(jī)效也是由業(yè)務(wù)部門(mén)做的。”曹來(lái)京說(shuō)，目前NEC員工的績(jī)效和獎(jiǎng)金是分離的，每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估都需要員工和考核者雙方認(rèn)同簽字才能生效。

    除了上述的評(píng)估方式外，NEC還通常采用平衡記分法，對(duì)任何一個(gè)工作都從四個(gè)方面進(jìn)行考察，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、流程指標(biāo)、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)，這四個(gè)方面如果平衡了，就說(shuō)明績(jī)效較好。

    對(duì)于這種時(shí)下很不流行的做法，曹來(lái)京有自己的解釋?zhuān)?ldquo;績(jī)效考核是屬于短期激勵(lì)的范疇，對(duì)NEC這樣剛成立的公司來(lái)說(shuō)是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設(shè)成一個(gè)有品位、有文化的公司，文化激勵(lì)作為長(zhǎng)期激勵(lì)的措施起的作用很大。”

    「華恒智信點(diǎn)評(píng)」

    績(jī)效管理是一種對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，已達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過(guò)程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)溝通的過(guò)程。而量化考核則是績(jī)效管理中一項(xiàng)最常用的工具。將員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行量化，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)劃分，與薪酬直接掛鉤。

    然而，在現(xiàn)代企業(yè)的 人力資源管理 中，特別是對(duì)于知識(shí)型人才來(lái)說(shuō)，單純的量化劃分并不能完全體現(xiàn)其價(jià)值與貢獻(xiàn)，因而，正如NEC說(shuō)展現(xiàn)的那樣，以強(qiáng)大的企業(yè)文化理念來(lái)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行有效補(bǔ)充，降低員工對(duì)考核的抵觸心理。此外，在考核中要注重公平性，其考核激勵(lì)制度包含了工作的各個(gè)方面，而不僅僅是業(yè)績(jī)。

    誠(chéng)然，考核不僅僅是為了考核而考核，更重要是以考核來(lái)激勵(lì)員工。激勵(lì)與考核，有人將兩者比作是管理的孿生兄弟，如何保證激勵(lì)與考核能到達(dá)到相輔相成、相得益彰的狀態(tài)是 企業(yè)管理 者必須要思考的問(wèn)題。要讓二者在企業(yè)中發(fā)揮好的功效，就需要從兩個(gè)方面入手：

    一、認(rèn)可度。無(wú)論是考核還是激勵(lì)，首先要在最大范圍內(nèi)得到團(tuán)隊(duì)個(gè)體的認(rèn)同，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立相應(yīng)的工作環(huán)境與氛圍，讓員工自覺(jué)地遵守規(guī)則。在考核中要體現(xiàn)組織目標(biāo)的導(dǎo)向與要求，若員工能到達(dá)要求，相應(yīng)的利益獎(jiǎng)勵(lì)能夠達(dá)到很好的激勵(lì)效果；

    二、 執(zhí)行力 。設(shè)計(jì)好的考核與激勵(lì)制度要堅(jiān)決執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行之下，員工才會(huì)認(rèn)真對(duì)待相應(yīng)的考核指標(biāo)，并獲取相應(yīng)的收益。在這方面，組織內(nèi)部首先要建立完善的考核評(píng)估流程，制度化、規(guī)范化考核過(guò)程，透明、公開(kāi)相應(yīng)的考核結(jié)果。而且，明確考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)內(nèi)容項(xiàng)和核算辦法，使員工收益明確化，可以被充分預(yù)期。