崔凱/文

　　“冬眠不覺曉，處處鬧蕭條。夜來風雨聲，兼并知多少。”每一輪經(jīng)濟衰退或危機，總是有一大批企業(yè)陷入困境或倒閉，相應的大量企業(yè)股權和投資性資產(chǎn)出現(xiàn)“無承接”的貶值。與此同時，總有一些商家在經(jīng)濟周期進入谷底的時候，出手收購便宜的股權和資產(chǎn)，在下一輪景氣周期到來的時候脫胎換骨、異軍突起，甚至一夜暴富。

　　當前的國際經(jīng)濟和資本市場，就存在著這樣的“低價展開收購、在下一個周期里崛起壯大”機會。美國發(fā)生金融危機，野村證券等日本金融機構“趁火打劫”，大肆收購美國瀕臨破產(chǎn)的金融機構，積累與強化日后與美國金融機構競爭的實力。中國銀監(jiān)會更是適時開閘“并購貸款”，支持優(yōu)質(zhì)企業(yè)進行境內(nèi)外并購，“谷底建倉”。以李嘉誠為標桿的復星集團也醞釀在眾多行業(yè)蕭索的季節(jié)里進行“冬獵”，郭廣昌甚至提出了這樣的要求：“復星不僅要過冬，還要在冬天里壯大。”

　　“冬獵”的序曲已經(jīng)奏響。不過，是狩獵者讓獵物應弦而倒，抑或是雁反倒啄了打獵者的眼，那就取決于狩獵者的眼光和水平了。要知道，反周期并購既可能是餡餅，也可能是陷阱。

　　戰(zhàn)略協(xié)同是關鍵

　　投資從根本上是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的一種手段，必須基于公司的總體戰(zhàn)略進行通盤考慮。對于企業(yè)來說，并購的出發(fā)點可能是較并購本身更為重要的一個問題——為什么要并購目標企業(yè)？

　　戰(zhàn)略并購的本質(zhì)是以并購雙方各自核心競爭優(yōu)勢為基礎，出于企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強化企業(yè)核心競爭力，并產(chǎn)生協(xié)同效應，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值的并購活動。簡言之，就是廣為人知的“1+1＞2”。

　　對于企業(yè)而言，并購不是“麻袋裝土豆”，而是“器官移植”。僅僅實現(xiàn)對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預期的效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標。

　　“娃哈哈與達能”10年姻緣今朝反目成仇，“聯(lián)想并購IBM”后并未一路高歌，“三元收購三鹿”一開始就不被看好⋯⋯這些標桿企業(yè)的并購之路都如此崎嶇，我們實在沒有理由對自己抱有盲目的自信。

　　還有一點需要說明：產(chǎn)業(yè)并購不同于不良資產(chǎn)處置(AMC)。前者的目的是求發(fā)展，而后者則是“圖便宜”。

　　在進行反周期收購前，企業(yè)家應該首先自問：如果沒有經(jīng)濟海嘯，我是否會選擇在當下就進行收購？促使我購買這個企業(yè)的因素中，時機和便宜的程度究竟各占幾成，起了多大的作用？

　　要知道,一個看上去便宜但卻不符合公司整體戰(zhàn)略的目標企業(yè)，最后很可能演變?yōu)楣镜囊粋€包袱。切記，不要因為喝牛奶，就養(yǎng)奶牛,即使奶牛的價格已經(jīng)很低。

　　誰會是主角

　　急功近利、投機取巧，是中國市場經(jīng)濟轉型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，久而久之養(yǎng)成了“長于進攻、疏于防守”的風格。

　　“抖一時靈氣，乘一時運氣,易；修一世之功，領一世之先，難。”沒有哪個企業(yè)能夠靠投機取巧獲得持續(xù)發(fā)展。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“自吹自擂、自命天高、自以為是”的“三自經(jīng)”，在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”。

　　分析一下中國企業(yè)的“死因”，大都源于盲目擴張，貪大圖快。“由來只有新人笑，有誰聽到舊人哭？”侃侃而談、自我炫耀的是“活人”，死人是不會說話的。“成王敗寇”的倫理下，更鮮有人把失敗者視為“先烈”。風和日麗時，“勝”者為王，企業(yè)更多的是在追求規(guī)模和效益。但山呼海嘯時，“剩”者為王，企業(yè)應該更多地考慮“保存實力”以求“東山再起”。

　　經(jīng)商實際上是在給自己講一個故事，3個關鍵情節(jié)是：第一，這有一個賺錢的機會；第二，這個機會是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。

　　通常難以回答的是第二個問題。古語說“人貴在有自知之明”，何以知道那賺錢的機會是你的？

　　然而對中國企業(yè)來說還有些陌生的“經(jīng)濟海嘯”，第一個問題的回答也變得復雜。

　　在別人紛紛追漲殺跌甚至清盤離場時，你可以選擇“谷底建倉”，但前提是你能夠精準預計行業(yè)周期的“底部”和“反彈”。否則就是在把自己“套牢”。

　　做企業(yè)就是做人，人生的最高境界并不是急流勇進和永不言敗，而是學會忍耐和放棄。有人癡迷于“富貴險中求”，但不要忘記另外一句名言，“機會屬于有準備的人”。

　　中國的絕大多數(shù)企業(yè)既沒有技術準備，也沒有人才準備、資金準備，何談反周期并購？“冬泳”絕對是極少數(shù)人的專利，而且冬泳的人絕非心血來潮看著大家“貓冬”，自己選擇跳進冰水里，那也是經(jīng)年累月鍛煉的一種延伸。

　　整體而言,中國企業(yè)想用二三十年的時間趕上發(fā)達國家二三百年的歷程，至多是財富數(shù)量上的比拼,在底蘊和閱歷上,“年輕”的中國企業(yè)家還有太多的路要走！

　　寒冬本身也是經(jīng)濟生活中的一部分，經(jīng)歷真正的商業(yè)周期，是中國企業(yè)通向“基業(yè)長青”的必經(jīng)之路。

　　如果說金融危機給了中國企業(yè)家什么禮物，那就是促使他們回歸商業(yè)基本面，在組織基因中植入“周期文化”。

　　反周期并購是企業(yè)擴張和投資的高超境界，但這場盛宴的主角只能是經(jīng)驗老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中國企業(yè)。

　　作者系北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人，工學博士、管理學博士