一、數(shù)字經(jīng)濟時代的不確定性

1. 貿(mào)易戰(zhàn)背后是各國科技、經(jīng)濟實力的競爭

經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境的不確定性，加之眼花繚亂的財政政策、貨幣政策，以及“民企退場論”，讓2018年的商業(yè)環(huán)境變得愈加不確定，這就是我們現(xiàn)在面對的環(huán)境?，F(xiàn)在的熱門話題是中美貿(mào)易，領(lǐng)導(dǎo)人說：中美貿(mào)易是中美關(guān)系的“壓艙石”，它對我們這個數(shù)字經(jīng)濟時代的影響非常之大。2017年11月8日，美國總統(tǒng)唐納德·特朗普抵達北京，開始對中國進行為期3天的國事訪問，這是特朗普作為美利堅合眾國總統(tǒng)第一次來中國訪問，這應(yīng)該也是他來到人世71年來，第一次來中國。

最初我們以為特朗普是用商人的眼光來對待國際關(guān)系，沒有預(yù)想到中美貿(mào)易摩擦?xí)^續(xù)深化。國際貿(mào)易摩擦的實質(zhì)是國家產(chǎn)業(yè)價值分工或“民族”企業(yè)之間的競爭，這也是本輪中美貿(mào)易摩擦備受中國科技型企業(yè)關(guān)注的原因之一，政府的立場與企業(yè)的立場顯然并不相同，前者關(guān)注的是“要不要打”，后者關(guān)注的是“怎么打”，企業(yè)關(guān)注的焦點是“知識產(chǎn)權(quán)保護”。以知識產(chǎn)權(quán)保護為核心的數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)正在顛覆我們對傳統(tǒng)產(chǎn)品的認知，技術(shù)、產(chǎn)品、專利正成為數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)的核心，正在重構(gòu)數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)的盈利結(jié)構(gòu)。

20國首腦會議期間的貿(mào)易談判內(nèi)容沒有官宣，但知識產(chǎn)權(quán)保護、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等據(jù)說是重要的核心內(nèi)容，據(jù)說所涉及到的內(nèi)容之一有關(guān)高通對恩智浦的收購。2016年10月，高通提出以440億美元收購恩智浦半導(dǎo)體，作為全球半導(dǎo)體行業(yè)以來最大規(guī)模的交易，這筆并購交易不僅將有助于高通成為快速增長的汽車芯片市場的領(lǐng)頭羊，減輕對智能手機芯片業(yè)務(wù)的依賴，還能加強其抵御博通（Broadcom）等相關(guān)方敵意收購的能力。這次并購有可能威脅到中國的利益，很多科技型企業(yè)在關(guān)注這個事情。高通是全球最大的無線半導(dǎo)體供應(yīng)商，恩智浦是全球最大的汽車芯片、移動支付芯片和微控制器供應(yīng)商（高通芯片收入80%來自中國市場），一旦高通收購恩智浦，高通將成為芯片產(chǎn)業(yè)中的霸主，不但會影響中國進口芯片的成本，而且還會影響中國企業(yè)突破芯片技術(shù)瓶頸的進程。

貿(mào)易戰(zhàn)背后是各國的科技、經(jīng)濟實力的競爭，中美貿(mào)易戰(zhàn)的背后其實全都是大企業(yè)的一些老手，美國貿(mào)易談判背后的核心人物都有著深厚的企業(yè)背景，我們可以看一看美國特朗普國際貿(mào)易相關(guān)的這三個人：

——國家貿(mào)易委員會主席彼得·納瓦羅，曾將阿里巴巴列入“惡名市場黑名單”。他出版過三本書：《即將到來的中國戰(zhàn)爭》、《中國致勝》、《臥虎：中國軍國主義對世界意味著什么》，不加掩飾地要求中國“美中貿(mào)易不僅僅是讓中國購買更多美國商品，更重要是中國需要進行結(jié)構(gòu)調(diào)整”，干預(yù)中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。

——萊特希澤不僅有“美國貿(mào)易沙皇”之稱，也被認為是貿(mào)易懲罰法律的大師，而他跟美國鋼鐵行業(yè)關(guān)聯(lián)之深厚更讓人吃驚。作為美國貿(mào)易代表的萊特希澤去年曾多次抨擊WTO，指責(zé)該組織不公正地對待美國。

——商務(wù)部長羅斯，這位有著“破產(chǎn)重組之王”綽號的精明商人，在收購數(shù)家破產(chǎn)鋼企后，成立了國際鋼鐵集團。

他們有的是經(jīng)濟學(xué)家，有的是行業(yè)大鱷，貿(mào)易代表不是官職，但他們的權(quán)力非常大，這些人在未來采取的措施對我們的企業(yè)的影響可能會非常大。

如何看待中美貿(mào)易摩擦對中國知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)可能產(chǎn)生的影響？這次貿(mào)易戰(zhàn)的焦點是知識產(chǎn)權(quán)保護。創(chuàng)新是我國數(shù)字經(jīng)濟時代的一個短板，多年來我們的創(chuàng)新是引進式創(chuàng)新。近期華為任正非面對“五眼聯(lián)盟”對華為的圍堵淡然地說：華為并不擔(dān)心，華為要做好自己。這份自信背后的理由是華為擁有5G技術(shù)近二分之一的專利，梁華說華為的5G技術(shù)領(lǐng)先主要競爭對手12 - 18個月。

因此，我認為系統(tǒng)集成不可能繼續(xù)成為華為的主要營收來源，未來的高科技產(chǎn)業(yè)的競爭一定打的是技術(shù)，打的是產(chǎn)品，華為的營收結(jié)構(gòu)需要重構(gòu)，當(dāng)技術(shù)和產(chǎn)品的盈利貢獻超過50%以及年復(fù)合增長率超過行業(yè)平均水平2倍或以上，才能成為真正有競爭力的數(shù)字技術(shù)企業(yè)，摩托羅拉、IBM等企業(yè)都紛紛在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，軟件服務(wù)的收入大于硬件收入，甚至一些知名機器人公司的營收結(jié)構(gòu)也是如此。

中國在知識經(jīng)濟時代的落后是全方位甚至是巨大的，我們引以為傲的華為的年營收甚至不如蘋果一個季度的營收。最近幾年我在觀察和研究華為的銷售結(jié)構(gòu)，華為除掉手機（消費者BG）、系統(tǒng)集成等收入，其實營收規(guī)模以及技術(shù)產(chǎn)品的銷售貢獻率乃至凈利潤率并不高，這幾年是在下降的，營收結(jié)構(gòu)確實是華為目前的經(jīng)營難題之一。

2. 中國手機產(chǎn)業(yè)的價值鏈之殤

為什么西方國家沒有對中國的手機廠商進行類似于對中興、華為這樣的打擊？ 

這是全球手機產(chǎn)業(yè)鏈的分布圖，全球的十大手機廠商中有八大廠商是中國的，但是我們整體上是處在產(chǎn)業(yè)鏈的低端。中國手機市場本身很龐大，蘋果手機的約20%的營收來自于中國市場，2018年捷克總理起初限制華為手機銷售，后期迫于德國的壓力又改口放松了，因為限制華為，德國企業(yè)的生意會受影響，手機企業(yè)的國際化分工越來越分散。

被行業(yè)戲稱為“專利惡棍”的高通，其收益約80%來自于中國市場，中國手機廠商“火爆”銷售的背后是尷尬的銷售毛利率，手機產(chǎn)業(yè)從芯片乃至操作系統(tǒng)的價值鏈高端，從一開始都被西方國家牢牢掌控著。中國大多數(shù)科技型企業(yè)，包括BAT，都屬于“三無（無芯片、無操作系統(tǒng)、無計算力系統(tǒng)）”企業(yè)，在數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，我們是全方位落后的，華為也同樣存在這方面的問題。原因是多方面的，我國提倡“引進式創(chuàng)新”，知識產(chǎn)權(quán)立法環(huán)境建設(shè)滯后，2018年中在北京、上海、廣州首次成立了知識產(chǎn)權(quán)仲裁法院，知識產(chǎn)權(quán)立法得到重視。

美國以IOE為代表的企業(yè)（IBM小型機、ORACLE數(shù)據(jù)庫、EMC存儲設(shè)備）仍是中國科技巨頭背后的夢魘，這些領(lǐng)域的核心技術(shù)都是制約我們的瓶頸，包括現(xiàn)在已經(jīng)把生態(tài)做到很大規(guī)模的京東，這些核心技術(shù)仍在制約它的競爭實力。就像阿里當(dāng)初的發(fā)展，阻礙其發(fā)展的主要瓶頸是IT基礎(chǔ)設(shè)施，現(xiàn)在在全球來講，阿里云的計算能力僅次于亞馬遜，在計算能力方面，華為現(xiàn)在排在全球的第八位，阿里云的突破讓我們看到了希望。

知識經(jīng)濟時代，以平臺型組織體制為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只能是過渡，擁有核心技術(shù)專利或產(chǎn)品將是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要條件。未來數(shù)字經(jīng)濟時代，沒有技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)將無法生存，剛才夏驚鳴老師的分享中也提到了這一點，這包括了現(xiàn)在很多的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，也是滴滴為什么要在美國成立全球研發(fā)中心的原因。

全球第四次工業(yè)革命的來臨讓中國的工業(yè)經(jīng)濟迎來巨大的機遇和挑戰(zhàn)，不管你愿不愿意，DT（數(shù)碼科技）時代已經(jīng)來臨，焦慮的情緒由美國蔓延至國內(nèi)。

1.全球的四次工業(yè)革命

這四次工業(yè)革命每一次都是技術(shù)和產(chǎn)品的突破，前三次工業(yè)革命都沒有中國的影子，第四次是我們最有機會的一次，互聯(lián)網(wǎng)本身并不能帶來實質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟增長，但會解決信息不對稱問題，并帶來平臺聚集經(jīng)濟，因此我認為所謂的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟僅是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的前奏。

（1）第一次工業(yè)革命

工業(yè)革命又叫產(chǎn)業(yè)革命,資本主義由工場手工業(yè)過渡到大機器生產(chǎn),它在生產(chǎn)領(lǐng)域和社會關(guān)系上引起了根本性變化。

（2）第二次工業(yè)革命

第二工業(yè)革命從19世紀70年代開始,當(dāng)時科學(xué)技術(shù)主要集中表現(xiàn)為以下三個方面： 

——新能源（電力、石油）的發(fā)展和利用；

——內(nèi)燃機和新交通工具創(chuàng)制；

——新通訊的應(yīng)用。

電力的發(fā)明和使用，特別是新能源電力的廣泛應(yīng)用使人類進入了“電氣時代”,電力的廣泛應(yīng)用是第二次工業(yè)革命的顯著特點。

（3）第三次科技革命

20世紀四五十年代以來,在原子能、電子計算機、微電子技術(shù)、航天技術(shù)、分子生物學(xué)和遺傳工程等領(lǐng)域取得重大突破,標志著科學(xué)技術(shù)革命的到來,它被稱為第三次技術(shù)革命。第三次科技革命中最有劃時代意義的是電子計算機的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，電子計算機是現(xiàn)代信息技術(shù)的核心。

（4）第四次科技革命（正在到來）

第四次科技革命以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)智能化、工業(yè)一體化為代表，它是以人工智能、清潔能源、無人控制技術(shù)、量子信息技術(shù)、虛擬現(xiàn)實以及生物技術(shù)為主的全新技術(shù)革命，發(fā)源地是美國、德國、中國等科技大國，包括工業(yè)4.0、5G、AI等。第四次科技革命可能是中國最有機會領(lǐng)先的一次，因為物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟最大的市場在中國，而領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品的引領(lǐng)是在新科技革命中制勝的關(guān)鍵。

2. 物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈

器件商是基礎(chǔ)，系統(tǒng)服務(wù)與運營是主體，西方諸如微軟、谷歌、IBM等都在芯片（GPU）、嵌入式軟件方面有深厚的積淀，一旦在知識產(chǎn)權(quán)保護等方面陷入“陷阱”，將是中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的夢魘?，F(xiàn)在華為的海思芯片一樣是安卓系統(tǒng)，小米的MIUI的背后也是安卓系統(tǒng)，所以安卓這樣的嵌入式軟件已經(jīng)對我們產(chǎn)業(yè)的前端形成了制約，所以我認為華為如果不做集成系統(tǒng)，而是專注于做軟件、做專利，對企業(yè)的發(fā)展反而更好。

從信息傳遞的角度看，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈要依次完成信息采集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)處理等一系列技術(shù)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)業(yè)鏈參與主體的角度看，完整的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈主要包括核心感應(yīng)器件提供商、感應(yīng)設(shè)備終端提供商、網(wǎng)絡(luò)提供商、軟件與行業(yè)解決方案提供商、系統(tǒng)集成商、運營及服務(wù)提供商等六大參與方。

我們看這個產(chǎn)業(yè)鏈，它非常龐大。業(yè)界普遍認為2018年是物聯(lián)網(wǎng)元年，從智能冰箱食材自動采購、機場?？低暤臒o人值機安檢、語音智能電視等技術(shù)的逐漸落地，智能時代正在來臨。我將物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用市場分為五類，前期我們做了一些這方面的研究，每一個市場都將出現(xiàn)巨大的顛覆性改變，與我們生活的方方面面息息相關(guān)。

3. 第四次工業(yè)革命將給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的改變

以人工智能AI為主的第四次工業(yè)革命將對企業(yè)經(jīng)營帶來巨大改變，譬如企業(yè)組織的改變，信息對稱將極大地拓寬人的管理幅度，很多中間層的決策將有可能被移除，例外性決策將更加集中，程序性決策交給智能中樞大數(shù)據(jù)分析，以甲骨文、SAP等ERP巨頭為例，智能時代的企業(yè)將會逐漸放棄傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，轉(zhuǎn)以SAAS等替代。 

什么是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？很多人認為中國企業(yè)有望在DT時代實現(xiàn)“彎道超車”，是有這個可能，但我它的實現(xiàn)也會很艱難，微軟的比爾·蓋茨也說過：彎道超車很難做到。

傳統(tǒng)上，我們認為物聯(lián)網(wǎng)“感傳知用”型高科技企業(yè)就是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，按照我的定義，我認為現(xiàn)在我們現(xiàn)在還沒有真正的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我對物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的定義是：以傳感硬件產(chǎn)品為基礎(chǔ)、AI技術(shù)應(yīng)用為支撐、以服務(wù)終端消費者為目標的科技型企業(yè)。物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常見的特點是產(chǎn)品面向個體終端即2C，滿足個體消費者的便利化需求，但商業(yè)模式為2B或2G（2G即政府市場），目前中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展初期階段，商業(yè)模式以2G為主。

物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有一個明顯特征，就是有差異化的鮮明產(chǎn)品和能形成一定壁壘優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)，像谷歌、臉書、阿里、滴滴在物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，都在尋求提升自己的技術(shù)能力。嚴格意義上看，迄今并沒有純粹的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但像阿里、百度、騰訊，乃至華為、京東、小米等大型科技型企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)化趨勢越來越明顯。

中國將會迎來物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展浪潮，這也將是中國企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)“超車”的重大機遇。物聯(lián)網(wǎng)革命要有一個“技術(shù)奇點（technological singularity）”，剛才老夏也談到了這一點，我預(yù)測，未來5 - 10年中國將會率先誕生偉大的物聯(lián)網(wǎng)公司。率先提出“技術(shù)奇點”概念的西方經(jīng)濟學(xué)家約翰·馮·諾依曼（Neumann）認為人工智能將會導(dǎo)致增長率出現(xiàn)爆炸式提高。此外，我也觀察到，很多物聯(lián)網(wǎng)細分市場滲透率都很低，意即藍海市場還很多，處在龐大紅海中的多是傳統(tǒng)企業(yè)，數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)多處在藍海。這和物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終面對的是極為龐大的個體消費市場有關(guān)，當(dāng)然也不是所有數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)都能夠進入藍海，因為這個領(lǐng)域風(fēng)險很高。

再次，中國在個人隱私保護法治建設(shè)方面的滯后，也會導(dǎo)致以大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)為基礎(chǔ)的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，正如國內(nèi)某知名互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人所言“國人（不得不）犧牲一些個人隱私權(quán)去獲得便利”，當(dāng)然這并不是我們希望看到的發(fā)展模式，但不管人們的主觀意愿如何，國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速崛起可以說是印證了這一點。對于一些物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，出現(xiàn)“爆炸式”增長，實現(xiàn)“彎道式超車”并非不可能，像成立僅20年的谷歌便一躍成為全球高科技型巨無霸公司，國內(nèi)成立3年左右的拼多多也迅速成為市值高達3000億元的互聯(lián)網(wǎng)公司。

1. VUCA時代帶來了企業(yè)底層商業(yè)邏輯的質(zhì)變

類似于安防、車聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字化時代的大多數(shù)行業(yè)都呈現(xiàn)出VUCA（動蕩性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）的特征，數(shù)字化時代的大多數(shù)行業(yè)正呈“爆炸性”增長態(tài)勢，行業(yè)成長生命周期正在加速縮短，背后的“強心針”是“技術(shù)”，其帶來的不僅僅是行業(yè)加速度的量變，更是企業(yè)底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的質(zhì)變。

我國改革開放以來，社會經(jīng)濟景象的變遷對我們這些中年人來說還歷歷在目，電話普及率由10%上升至40%經(jīng)歷了39年，而移動電話達到同樣的普及率只用了6年，智能電話占領(lǐng)市場更是僅用了3年。聚攏5億用戶，騰訊QQ用了十幾年時間，而微信只用了3.5年。攜程、淘寶和京東用了十幾年才形成對傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢，而滴滴打車、Uber則只用3年就形成了對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆性優(yōu)勢，最近出現(xiàn)的摩拜等共享單車只用了1年時間就分布到180個城市和7個國家。

VUCA指數(shù)字化時代大多數(shù)行業(yè)都具有動蕩性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）等特征，這是互聯(lián)網(wǎng)時代、數(shù)字經(jīng)濟時代的共同特征。

2. 互聯(lián)網(wǎng)思維與物聯(lián)網(wǎng)思維的差異在于不同的產(chǎn)品思維

互聯(lián)網(wǎng)巨頭從BAT到TMD（今日頭條、美團點評、滴滴出行），尤其是小米的崛起似乎預(yù)示了物聯(lián)網(wǎng)思維的成功。同樣是突破1000億元GMV，阿里用了10年，京東用了6年，拼多多只用了3年。美團上市市值突破500億美元只用了8年時間，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起是這個時代的一個特點。在阿里、騰訊的“互聯(lián)網(wǎng) +”與“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”之爭中，騰訊實際上是在向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終必須要做垂直行業(yè)，騰訊是一家以產(chǎn)品（微信、QQ等）發(fā)家的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是尋找充滿機會的“垂直行業(yè)”。

（1）互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維側(cè)重于產(chǎn)品定義思維，基于“粉絲”經(jīng)濟、客戶信息對稱，平臺經(jīng)濟思維、生態(tài)經(jīng)濟思維。我有一個客戶說，過去做客戶調(diào)研，根本做不準確，現(xiàn)在做的調(diào)查就非常準確，不同消費者的年齡、購買力、消費習(xí)慣都很清楚。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難打造真正的生態(tài)圈經(jīng)濟，像阿里巴巴、騰訊花費很多年，仍難構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。反觀華為正在打造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，即深度洞察客戶需求、客戶痛點，并以此提供客戶需要的產(chǎn)品，小米、滴滴也是這么做的。小米的產(chǎn)品為什么強？產(chǎn)品的強正是來自于它對客戶需求的洞察、對產(chǎn)品定位的精準。北大陳永偉教授寫了好幾篇關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)的研究，很有影響力，我建議大家可以去讀一下。

（2）物聯(lián)網(wǎng)思維

物聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維是不一樣的，它必須以客戶為導(dǎo)向，是真正的產(chǎn)業(yè)（生態(tài)圈）思維、制造思維、實體思維，即通過“場景”模擬，真正滿足客戶顯在的、潛在的使用價值，回歸到德魯克所說的企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的本質(zhì)屬性。物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對“以客戶為中心”的貫徹是深入骨髓的，提供產(chǎn)品和服務(wù)的出發(fā)點是要滿足客戶的使用價值，我認為，“場景”對于物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說至關(guān)重要，如果沒有對場景的深入研究和鎖定，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是沒有辦法發(fā)展的。

在DT時代，為什么有些企業(yè)可以快速成為世界級企業(yè)，而有些大企業(yè)成長速度卻越來越慢呢，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要不要戰(zhàn)略管理？昨天我和一些朋友們還在討論這些問題。不像傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以說是不太講究管理的，如小米，它有什么管理體系？現(xiàn)在似乎沒人能說清楚小米在管理上有什么優(yōu)勢。曾鳴研究阿里巴巴研究了20年，他很希望像研究華為一樣把阿里巴巴的管理梳理明白，但是他還沒有做到。

1. 數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)制勝的命脈不在管理，在于戰(zhàn)略

也許我們不必要對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理過于深究，某種意義上，你甚至可以說它們沒有管理，或者是這類新型企業(yè)的命脈并不在于管理。與此相對照的是，現(xiàn)在對于傳統(tǒng)企業(yè)，我們基本上不談戰(zhàn)略或談得很有限度，主要關(guān)注的還是運營，這也是我做了很多企業(yè)咨詢之后的一個總體感受。

在DT時代，像國內(nèi)的BAT、TMD等互聯(lián)網(wǎng)以及平臺型企業(yè)，短短幾年乃至不到20年就成為千億級或巨無霸企業(yè)，像國外的谷歌、臉書、亞馬遜等都是在短短20年左右的時間一躍成為世界級企業(yè)，并有了深厚的技術(shù)積淀，以谷歌為例，它由幾個斯坦福大學(xué)的學(xué)生創(chuàng)建，到2018年剛滿20周年,卻在人工智能方面處于全球遙遙領(lǐng)先的行業(yè)地位。

數(shù)字經(jīng)濟時代，科技型企業(yè)營收突破千億的周期正在縮短。請大家一起思考這個問題，為什么這個周期變得越來越短了？

目前很多世界級企業(yè)都是最近30年成長起來的，如華為、美的、小米、騰訊、還有谷歌（今年剛滿20年）、蘋果、臉書。

小米5年間孵化了210多家小米生態(tài)鏈公司，它大多持有生態(tài)鏈公司的20%股權(quán)，形成所謂“竹林效應(yīng)”，即土壤下面接著有愈來愈繁茂的竹笙，2011 - 2018年期間的營收年復(fù)合增長率（CAGR）高達128%，用7年的時間做到了千億，這中間還走了2年的彎路，與此同時，傳統(tǒng)的手機廠商卻紛紛倒閉。小米在較短的時期內(nèi)高速增長的背后是什么？對小米的經(jīng)營之道，雷軍說過的一句話是耐人尋味的，他認為CEO的主要職責(zé)就是“找人、找錢、定戰(zhàn)略”，顯然，這里他也并沒有提到“管理”。

2. 數(shù)字經(jīng)濟時代企業(yè)的高速增長

?？低暯?0年營收CAGR增長44.2%，凈利CAGR 增長39.7%，于2010年5月上市，2016年在全球安防行業(yè)中排名第一，現(xiàn)在市值已突破3000億，它的無人值機系統(tǒng)給人們的生活帶來了很大的便利。

從成立之初公司就一直保持高速增長趨勢，2007 年至今，公司營收從11.9 億增長至319 億，10年復(fù)合增長44.2%，增長26.8 倍，凈利潤從3.65億增長至74.2 億，10年復(fù)合增長39.7%，凈利增長20.3 倍。

美的從1997年頻臨倒閉的手工作坊式小廠，一躍成為年營收2800億元的家電巨頭，2000 - 2018年期間的年復(fù)合增長率CAGR為20%，行業(yè)增長率約為5% - 10%， 2018年營收規(guī)模預(yù)測可達約2800億元。

華為的增長率我看了，年平均是24.3%，這個速度我認為還不夠高，任正非說今年的增長不會超過20%，應(yīng)該也是根據(jù)以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)得來的。

歌爾聲學(xué)通過大膽的戰(zhàn)略拉動，營業(yè)收入從2008年上市之時的10.2億元增至2017年的255.37億元，年復(fù)合增長率42%。 

它從最初的蘋果耳機代工企業(yè)，不斷突破產(chǎn)業(yè)邊界，現(xiàn)已成為電聲器件產(chǎn)品領(lǐng)域的隱性冠軍，并已涉足物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

3. 傳統(tǒng)企業(yè)無戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無管理

傳統(tǒng)企業(yè)無戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無管理，這是我在企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗中得到的一個認知，我認為，你不要跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)談太多的管理，你研究不出來它的管理之道有何優(yōu)勝之處，新型企業(yè)增長的發(fā)動機不在這里。我認為小米迄今成功的關(guān)鍵是MIUI系統(tǒng)的成功，MIUI系統(tǒng)對小米凈利潤的貢獻超過60%，MIUI的背后是小米的商業(yè)模式，即企業(yè)與客戶之間的供需結(jié)構(gòu)、主賓關(guān)系，這一切的背后是雷軍戰(zhàn)略先行的深邃的管理思想，即投資人角度的行業(yè)洞察力，小米商業(yè)模式的背后實際上就是戰(zhàn)略。

小米在商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略上是非常厲害的，它依靠基于安卓研發(fā)的MIUI系統(tǒng)，小米生產(chǎn)傳統(tǒng)家電，毛利只要達到5% – 10%，它就敢賣，其他企業(yè)肯定做不到，因為你的渠道費用就要30%。像小米、阿里、騰訊這類互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，近些年很少邀請大型管理咨詢公司提供管理咨詢服務(wù)。某管理咨詢巨頭拜訪某BAT巨頭的故事，有些人可能聽說過了，拜訪的結(jié)果是企業(yè)創(chuàng)始人說了一句：等管理咨詢項目結(jié)束，我的企業(yè)可能也就完了，我的企業(yè)就像一名高速奔跑的選手，不可能停下來檢查手腿擺動的姿勢等，我需要做的是如何跑得更快。

曾鳴曾經(jīng)研究阿里20余年，阿里并沒有管理上吸引眼球的秘訣，“新零售”也是召集專家閉門研究月余，最后匯集成新思路。據(jù)說阿里馬云每月回杭州總部，不是忙于內(nèi)部管理，而是召集部分管理人員、技術(shù)人員來碰點子，大家一起“海闊天空”地發(fā)散溝通新創(chuàng)意、新觀點，可見其對戰(zhàn)略的重視。如果說任正非是“人性大師”，則馬云是“戰(zhàn)略大師”，未來成功的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人都應(yīng)該是戰(zhàn)略管理方面的思想者。

物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重點是尋找垂直行業(yè)，尋找不到合適的垂直行業(yè)或者選擇不對，都可能對企業(yè)帶來覆滅。又如漢能擁有薄膜發(fā)電等突破性技術(shù)，市場應(yīng)用十分廣泛，商業(yè)機遇很大，但迄今經(jīng)營并未如預(yù)期，所以說，戰(zhàn)略就是選擇不做什么。物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還必須擁有核心技術(shù)和產(chǎn)品，單純的商業(yè)模式創(chuàng)新很難長久維系。與此形成對照的是，目前傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)主要關(guān)注運營效率，包括物效、錢效。

戰(zhàn)略是一種思維、一套工具、一組行動，那種“戰(zhàn)略是老板的事，戰(zhàn)略都在老板腦袋里”的認知是錯誤。一般而言，當(dāng)一家企業(yè)想不到18個月之后訂單的時候，就需要戰(zhàn)略管理了，戰(zhàn)略管理的思想和方法關(guān)鍵要融入中基層日常經(jīng)營管理行動中和日常經(jīng)營思考中。我測試一下，請各位認真思考：您能否想清楚未來18個月，您的市場在哪里，客戶是誰，訂單有多少？想不清楚的話，就需要做戰(zhàn)略管理了。

1. 最靠近“場景”的業(yè)務(wù)團隊才是做戰(zhàn)略的主體

?？低暶磕曜鰬?zhàn)略規(guī)劃，上百人聚集一起，向未來看3年，借鑒華為BLM模型，推出商業(yè)計劃，重在執(zhí)行過程。戰(zhàn)略不是3年、5年乃至更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及業(yè)務(wù)計劃或經(jīng)營計劃，不是束之高閣的一套嚴謹?shù)奈谋?，不是停留在領(lǐng)導(dǎo)層大腦中的思想，“站得高不一定看得遠”。戰(zhàn)略是一種思維、一套工具、一組行動，小到幾個月的項目都可能涉及到戰(zhàn)略管理，華為就是這樣做的，騰訊張小龍的微信團隊也是這樣做戰(zhàn)略管理的，而不是聽命于馬化騰來自最高層的指揮。

在物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟時代，戰(zhàn)略是一種共識，站得近才看得清、看得遠，也就是說，那些最靠近“場景”的技術(shù)相關(guān)人員，才是做戰(zhàn)略的主體，這和傳統(tǒng)企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認知是很不一樣的。

2. 數(shù)字化時代的商業(yè)邏輯變化點

（1）產(chǎn)品層面：從“交易價值”走向“使用價值”，這就回歸到德魯克提出的“使用價值”，在數(shù)字化時代，產(chǎn)品的使用才是價值創(chuàng)造和獲取的開始。類似于安防行業(yè)，客戶更強調(diào)集成和運營，小米的銷售也打破了過去的離散型銷售，轉(zhuǎn)向連續(xù)型銷售，

（2）市場層面：從“大眾市場”走向“人人市場”，即數(shù)據(jù)和算法可以實現(xiàn)產(chǎn)品標準化和體驗個性化的完美組合，所以對于企業(yè)而言，平臺開發(fā)很重要，要注重實現(xiàn)產(chǎn)品及應(yīng)用的標準化。

（3）客戶層面：從“個體價值” 走向“群體價值”。以智慧交通為例，車聯(lián)網(wǎng)可以使某區(qū)域內(nèi)車輛位置及其行駛數(shù)據(jù)聚合在一起，使駕駛者能夠?qū)煌顩r了如指掌，設(shè)計最優(yōu)交通方案，通過疊加客戶關(guān)系，企業(yè)得以實現(xiàn)客戶運營的新價值。

（4）行業(yè)層面：從“邊界約束”轉(zhuǎn)向“跨界協(xié)同”，即數(shù)據(jù)和智能技術(shù)像“粘合劑”，通過場景觸點、數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同和智能算法的調(diào)度，將散落的資源串聯(lián)起來，共同發(fā)揮作用，邊界的約束正在滑落，這就是數(shù)字經(jīng)濟的特點，滴滴、大疆的成功也說明了這點，又如百度在做無人電動車，小米做了電視，華為也要做電視了。

對于數(shù)字經(jīng)濟時代的企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理是這樣的： 

工業(yè)化時代的企業(yè)戰(zhàn)略思維更多是“站在現(xiàn)在看未來”，屬于線性思維或指數(shù)思維，是抱持經(jīng)驗主義的戰(zhàn)略思維，數(shù)字化時代企業(yè)的戰(zhàn)略思維應(yīng)該是“站在未來看現(xiàn)在”，要有產(chǎn)品與服務(wù)的場景思維和指數(shù)型的增長思維，客戶需求才是企業(yè)增長的根源和動力。這是一個非連續(xù)型的增長戰(zhàn)略，剛才老夏也講了，如果僅依據(jù)我們現(xiàn)有的能力去設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是像馬云、馬化騰那樣去洞察和布局未來的話，是無法在物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟時代占據(jù)先風(fēng)的，一定要“站在未來看現(xiàn)在”。

也就是說，工業(yè)化時代的企業(yè)戰(zhàn)略往往是市場細分、差異化等傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式，依托于企業(yè)內(nèi)部的資源能力，而數(shù)字化時代，客戶需求才是企業(yè)增長的根本來源。數(shù)字化時代不是簡單的自動化、虛擬化和信息化，而是整個商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的變化，更強調(diào)企業(yè)“聚集要素”的能力，其背后是企業(yè)對“商業(yè)環(huán)境和客戶需求”的理解能力。

如上圖所示意的，摩爾定律所帶來的指數(shù)性增長戰(zhàn)略思維，適用于信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的成倍增長模式，但仍然是基于技術(shù)驅(qū)動的線性思維。

3. 增長管理是DT時代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心

杰克·韋爾奇曾說，戰(zhàn)略其實很簡單，只要選定一個方向，然后盡力貫徹執(zhí)行即可，但現(xiàn)實是企業(yè)高層的想法與經(jīng)理層的行動往往是割裂的，華為輪值CEO郭平說“企業(yè)戰(zhàn)略就是選擇定位”，波特認為企業(yè)戰(zhàn)略就是“選擇不做什么”。關(guān)于戰(zhàn)略的概念層出不窮，夏總剛才提出數(shù)字經(jīng)濟時代的管理就是管理增長，不是管理能力和組織，這個觀點我非常贊同。

那么，如何定義增長？物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟的風(fēng)險非常大，同時機遇也很大，我的看法是，如果企業(yè)在這個時代要想打造核心競爭力的話，在技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)、數(shù)據(jù)這四個方面必須獲得優(yōu)勢，

20世紀90年代末期，查爾斯·法恩提出了“暫時優(yōu)勢”的概念，認為保持優(yōu)勢的時間越來越短，企業(yè)需要調(diào)整自己的戰(zhàn)略時間，適應(yīng)行業(yè)的“時鐘速度”，這一點，與物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“唯快不破”成長理念十分吻合。哈梅爾（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）認為，非常成功的公司的戰(zhàn)略中至關(guān)重要組成部分是“戰(zhàn)略意圖（strategy intend）”，這是追求思維，即對在其努力的領(lǐng)域中達到領(lǐng)導(dǎo)地位的不懈追求（《競爭大未來》）。又如小松公司（Komatsu）的意圖是“圍攻卡特彼勒（美國的工程機械行業(yè)巨頭）”，中國歌爾聲學(xué)、IBM、3M公司取得卓越成就的共同特點是它們擁有“大膽的、危險的、雄心勃勃的目標”，正如美的、長虹在家電行業(yè)增長乏力的前提下仍制訂雄心勃勃的增長計劃那樣，“制訂雄心勃勃目標的一個巨大優(yōu)點是永不滿足于現(xiàn)狀”。

那么企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)到底是什么？我發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)將戰(zhàn)略管理的本質(zhì)定位于如何打造企業(yè)核心競爭力，即通過對標，尋找能力“短板”，制訂能力提升計劃。我認為這有些失之偏頗，企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是管理增長，即要有高質(zhì)量的超速增長，所謂超速，即復(fù)合增長率必須高于行業(yè)平均水平或?qū)似髽I(yè)的復(fù)合增長率，然后據(jù)此來審視并推動企業(yè)內(nèi)部的一系列經(jīng)營管理活動。

4. “技術(shù) - 產(chǎn)品 - 商業(yè) - 數(shù)據(jù)”四位一體的“全棧”能力

我認為普拉哈拉德的戰(zhàn)略意圖思想非常適合現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理，我一直在思考，為什么像華為、谷歌、臉書、蘋果、美的、阿里、海康威視、歌爾聲學(xué)這樣的公司，能在較短的時期內(nèi)一躍成為規(guī)模巨大的企業(yè)，而有些同類型企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模卻長年踟躕不前呢？原因是前者從不放棄雄心勃勃的戰(zhàn)略追求，而且內(nèi)部都有一種增長管理機制。按過去的經(jīng)驗評判，企業(yè)規(guī)模大不一定意味著很強，但對于物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，規(guī)模擴張是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求，因為物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)具有“贏者通吃”的行業(yè)特性，尤其是對于致力于垂直行業(yè)應(yīng)用的企業(yè)，在風(fēng)險大且門檻高的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，要致力于打造“技術(shù) - 產(chǎn)品 - 商業(yè) - 數(shù)據(jù)”四位一體的“全棧”能力。

DT時代“一橫多縱”理論詮釋——

技術(shù)：企業(yè)所處的安防、通信安全、智能交通等垂直行業(yè)所需要的技術(shù)，都屬于非關(guān)鍵性技術(shù)應(yīng)用，即行業(yè)對技術(shù)的精準率要求不高，以安防行業(yè)的人臉識別技術(shù)為例，客戶并不會特別在意識別度是95%還是97%，在意的是企業(yè)有沒有這項技術(shù)。

產(chǎn)品：即可商用化產(chǎn)品，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有一定的技術(shù)壁壘或時間壁壘，就是常講的關(guān)鍵中間件，類似物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的無線模組等。

商業(yè)：即企業(yè)要具備較強的市場能力，對垂直市場有深邃的洞察，有較為龐大的行業(yè)客戶資源，有成熟的商業(yè)模式和大量成功的行業(yè)解決方案，類似于安防行業(yè)的系統(tǒng)集成工程模式、PPP（政府和社會資本合作）項目的SPV（特殊目的載體，特殊項目公司）運營模式等。

數(shù)據(jù)：即企業(yè)有大量的行業(yè)客戶數(shù)據(jù)積淀，具備依托數(shù)據(jù)開展專業(yè)運營的能力。

華夏基石在對?？低暤难芯恐邪l(fā)現(xiàn)，雖然?？翟谌四樧R別等AI技術(shù)方面無法超越BAT，但因其具備“技術(shù) - 產(chǎn)品 - 商業(yè) - 數(shù)據(jù)”四位一體的“全棧”能力，在安防垂直行業(yè)的客戶能力、技術(shù)及產(chǎn)品的商用化能力非常強。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多DT企業(yè)都不具備全棧能力，它們或者銷售強，或者技術(shù)強，如商湯、曠視等獨角獸企業(yè)。華夏基石認為若缺乏技術(shù)或產(chǎn)品，依靠單純市場能力或系統(tǒng)集成能力，無法形成持久競爭優(yōu)勢，只能成為銷售商或工程商，或僅具備單純的技術(shù)或產(chǎn)品能力，又將面臨龐大的研發(fā)投入和巨大的市場風(fēng)險，也難以為繼。華夏基石在物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略的大產(chǎn)品體系概念中，會專門詮釋這一方面的內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理工具或方法論層出不窮，但我認為大多已經(jīng)不合時宜。在DT時代，企業(yè)如何選擇合適的戰(zhàn)略管理工具呢？工具首先要變成企業(yè)內(nèi)部的語言。上個世紀60年代以后，西方管理學(xué)界推出了很多戰(zhàn)略管理的工具，為什么工具很重要？我們先來回顧一下大家所熟知的幾種戰(zhàn)略管理工具。

1. 戰(zhàn)略管理工具框架 ：波特五力分析

波特的“五力模型”長期以來廣為企業(yè)應(yīng)用，傳統(tǒng)企業(yè)想要做大，原則上可以繼續(xù)使用這個戰(zhàn)略模型。同時，我通過研究發(fā)現(xiàn)，尤其對于數(shù)字技術(shù)企業(yè)而言，“五力模型”存在諸多致命缺陷。具體言之，表現(xiàn)以下諸方面。

（1）產(chǎn)業(yè)邊界問題。目前產(chǎn)業(yè)邊界變化太快，企業(yè)跨界經(jīng)營時有發(fā)生，尤其對于物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)邊界更加模糊，“五力模型”分析工具往往有滯后性。著名管理咨詢顧問瓊·瑪格麗塔就這一問題在訪談波特的時候，波特也沒有給出正面回答（《競爭戰(zhàn)略輪》，中信出版社，2012年）。

（2）競爭力問題。有些數(shù)字技術(shù)企業(yè)剛開始本身并無競爭力，“有所為有所不為”的概念可能已經(jīng)過時，數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域往往是“贏者通吃”，產(chǎn)業(yè)價值鏈上下延伸，打造生態(tài)產(chǎn)業(yè)。其背后的邏輯是互聯(lián)網(wǎng)時代的信息成本幾乎降為零，企業(yè)邊界近乎消失，科斯的企業(yè)邊界理論正受到挑戰(zhàn)。

（3）價值創(chuàng)造問題。波特更重視企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造活動，盡量減少無價值活動，認為這樣就可以創(chuàng)造企業(yè)利潤，但忽視了客戶的價值需求，即企業(yè)要為客戶創(chuàng)造什么價值，就是德魯克所說的“客戶的使用價值”是什么。

（4） 數(shù)據(jù)時效問題。“五力模型”所用的分析數(shù)據(jù)都是基于歷史的，這與我前文所講的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“站在未來思考現(xiàn)在”的戰(zhàn)略思維相沖突。

（5）戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)問題。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的傳統(tǒng)難題，我在企業(yè)管理咨詢實踐活動中發(fā)現(xiàn)，“五力模型”分析往往是戰(zhàn)略部門的主要工作之一，分析結(jié)果通常并沒有在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和業(yè)績管理活動中形成協(xié)同，尤其很難在企業(yè)決策層和經(jīng)營層乃至中層之間達成共識。

2. 華為BLM戰(zhàn)略管理框架

華為BLM戰(zhàn)略分析工具由外部管理咨詢公司協(xié)同開發(fā)提出，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿所有環(huán)節(jié)，強調(diào)戰(zhàn)略需要各層級領(lǐng)導(dǎo)力去執(zhí)行，并由此形成了華為內(nèi)部著名的“領(lǐng)導(dǎo)力九條模型”，它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。因此，華為BLM演變成了內(nèi)部的“戰(zhàn)略 - 干部（管理者）”管理體系，其他企業(yè)很難效仿。

3. “技術(shù)（產(chǎn)品）和市場”雙輪驅(qū)動策略

DT企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了“技術(shù)（產(chǎn)品）和市場”雙輪驅(qū)動策略，從物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭格局來看，有些中小企業(yè)不具備技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、平臺領(lǐng)先的實力和能力，但必須具備所聚焦垂直行業(yè)的技術(shù)應(yīng)用能力，此外，理解和把握垂直應(yīng)用行業(yè)客戶的需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵，后者強調(diào)客戶需求的商業(yè)化轉(zhuǎn)化能力，即場景設(shè)計及管理能力。

企業(yè)“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略策略說明——

市場銷售驅(qū)動：一方面，企業(yè)在垂直應(yīng)用行業(yè)，通過出色的客戶需求響應(yīng)和技術(shù)（產(chǎn)品）服務(wù)能力，謀求行業(yè)領(lǐng)先地位；另一方面，企業(yè)將打造出色的商業(yè)環(huán)境和客戶需求理解及把握能力，特征之一是企業(yè)擁有客戶數(shù)據(jù)的能力。

技術(shù)（和產(chǎn)品）驅(qū)動：一方面，企業(yè)需要擁有核心應(yīng)用技術(shù)和產(chǎn)品，如物聯(lián)網(wǎng)連接技術(shù)、AR技術(shù)、AI技術(shù)，以及無線模組產(chǎn)品、AR增強產(chǎn)品、RFID產(chǎn)品、執(zhí)法記錄儀產(chǎn)品等；另一方面，企業(yè)要更注重商業(yè)化的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，即謀求技術(shù)（和產(chǎn)品）商業(yè)化應(yīng)用能力處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

4. BPM（商業(yè)產(chǎn)品管理模式）戰(zhàn)略管理工具

一是物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特征是終究面對的是2C端的“人人市場”，二是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇的垂直行業(yè)重點是2G或政府性2B市場（或者區(qū)域市場），受（地方）政治經(jīng)濟環(huán)境因素影響巨大，產(chǎn)業(yè)環(huán)境決定物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（垂直行業(yè)的）的商業(yè)環(huán)境。

在我們搭建的這個模型中，以下這三種能力或要素構(gòu)成了未來物聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)的總體發(fā)展框架——

（1）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：中國獨特的市場經(jīng)濟體制決定了物聯(lián)網(wǎng)等大多數(shù)數(shù)字技術(shù)產(chǎn)業(yè)受政治、政策等產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響非常大，譬如安防等行業(yè)；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、競爭等因素分析。

（2）商業(yè)環(huán)境分析：主要是對垂直細分行業(yè)增長趨勢的研究，以及對客戶需求行為的分析，重點是場景分析，這是各個垂直細分市場制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)；商業(yè)環(huán)境分析結(jié)果偏于戰(zhàn)略設(shè)計。

（3）產(chǎn)品線規(guī)劃管理：根據(jù)數(shù)字化時代大多數(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)“全棧”能力的需求，企業(yè)各個垂直應(yīng)用行業(yè)事業(yè)部都應(yīng)該建立“縱向化”產(chǎn)品線發(fā)展規(guī)劃，逐漸做深做寬產(chǎn)品線，既不能滿足于僅僅成為系統(tǒng)集成商，也不能滿足僅僅成為產(chǎn)品提供商，要構(gòu)建中長期產(chǎn)品或技術(shù)競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品線規(guī)劃管理偏于戰(zhàn)略執(zhí)行，因為這里說的“產(chǎn)品”是一個大概念，涵蓋商業(yè)模式創(chuàng)新、項目運營、項目管理等。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——

結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局，我們在PEST傳統(tǒng)分析要素的基礎(chǔ)上增加了競爭（competitiveness）要素，包括地方經(jīng)濟狀況、地方政府財政狀況、主要領(lǐng)導(dǎo)人背景及其政府治理風(fēng)格、決策程序及其關(guān)鍵人等，地方政府組織及態(tài)度、社會（治安狀況、人口統(tǒng)計特征、車輛）、技術(shù)（應(yīng)用性技術(shù)開展狀況）、競爭對手（商業(yè)環(huán)境分析中加入分析維度）。 

 （產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析示意圖）

備注：C主要指主要競爭對手或行業(yè)標桿企業(yè)，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)認為“立標桿，找差距或補短板”是現(xiàn)在事業(yè)部內(nèi)生能力提升的重要手段。

企業(yè)BPM戰(zhàn)略管理模式說明——

（1）政治要素分析：主要指國家、地方政治經(jīng)濟環(huán)境，以及產(chǎn)業(yè)政策變化趨勢等。

（2）社會要素分析：主要包括人口統(tǒng)計特征、治安狀況（安防行業(yè)需求）、人均攝像頭擁有量、刑事犯罪率、各種車輛保有量等。

（3）經(jīng)濟要素分析：主要包括經(jīng)濟增長、人均收入、生活水平、地方財政及其稅收、地方政府治理結(jié)構(gòu)、主要領(lǐng)導(dǎo)成員治理風(fēng)格、決策程序等。

（4）技術(shù)要素分析：重點是行業(yè)應(yīng)用技術(shù)、技術(shù)資質(zhì)要求等，對于安防、智能交通系統(tǒng)集成工程需要諸多資質(zhì)，資質(zhì)需求分析是重要內(nèi)容，包括技術(shù)壁壘、平臺技術(shù)等。

（5）競爭要素分析：主要包括產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)主要競爭對手分析，重點是標桿企業(yè)分析，找出關(guān)鍵競爭要素，提供給企業(yè)作為自身改進的重點。

5. 物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理要重視產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，尤其是政治政策環(huán)境分析。

幾起典型的事件提醒我們，在物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中，要時時重視政治政策環(huán)境分析及應(yīng)對，當(dāng)面對人人經(jīng)濟時，有可能會觸及道德、法律邊界，此外物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的相當(dāng)部分市場來自于2G市場，涉及政治經(jīng)濟博弈，F(xiàn)acebook用戶數(shù)據(jù)泄露事件就是典型的一例。2018年3月，媒體曝光Facebook上超5000萬用戶信息在用戶不知情的情況下，被政治數(shù)據(jù)公司“劍橋分析”獲取并利用， 25日，扎克伯格對此事道歉，及至4月10日、11日，扎克伯格分別接受美國國會的質(zhì)詢。國內(nèi)的典型案例如滴滴“空姐遇害”事件，滴滴自此開始關(guān)注社會期待、法律協(xié)助等公共安全責(zé)任。又如最近發(fā)生的孟晚舟在加拿大被拘、面臨被美國引渡的事件，加拿大總理提前獲悉此事，可見這并非是一件單純的司法事件。

考慮到企業(yè)很多事業(yè)部都面臨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，華夏基石建議企業(yè)各個BU針對垂直應(yīng)用市場，新的項目都要開展或定期進行商業(yè)環(huán)境分析。

6. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的四種基本類型

華夏基石從市場“可預(yù)測性和可塑性”兩大維度，來識別業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型，我們發(fā)現(xiàn)基本上所有企業(yè)，包括做垂直市場的企業(yè)，它們的戰(zhàn)略都可以歸入以下這四個類型。 

（1）經(jīng)典型戰(zhàn)略：即市場能夠預(yù)測，但無法改變，就是常說的戰(zhàn)略管理模式，核心策略是“做大”，類似于公安行業(yè)的系統(tǒng)集成市場，企業(yè)數(shù)量多、市場毛利率低、行業(yè)集中度低，唯有做大市場規(guī)模。

（2）求快型戰(zhàn)略：即在商業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變且技術(shù)產(chǎn)品可塑性低的情形下，企業(yè)必須及時因應(yīng)外部環(huán)境變化，不斷進行內(nèi)部創(chuàng)新，適應(yīng)環(huán)境，以快制慢，保持優(yōu)勢，組織必須更加扁平化，更加授權(quán)化。

（3）搶先型戰(zhàn)略：即在商業(yè)環(huán)境可預(yù)測性高且客戶影響度高的情形下，要快于競爭對手，洞悉客戶使用價值需求，掌握關(guān)鍵或優(yōu)質(zhì)的客戶資源，重點在技術(shù)產(chǎn)品尤其在行業(yè)標準制訂方面力爭成為主導(dǎo)者，這要求企業(yè)高層或戰(zhàn)略管理部門具有前瞻性戰(zhàn)略管理及決策能力。

（4）生態(tài)型戰(zhàn)略：或平臺型戰(zhàn)略，即面臨潛力巨大且有機會重新定義行業(yè)標準的新興市場，但商業(yè)環(huán)境不確定或投資風(fēng)險極大，類似于中國目前風(fēng)起云涌的智慧城市建設(shè)市場，國家發(fā)改委、住建部迄今也沒有出臺相應(yīng)的行業(yè)標準，地方城市政府爭相建設(shè)、自主定義、自立標準。在這種情形下，企業(yè)可以搭建一個公共平臺，建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，協(xié)調(diào)引導(dǎo)生態(tài)圈企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)。

“場景”是物聯(lián)網(wǎng)的熱詞，意即模擬客戶的使用場景，找出客戶的使用價值需求，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)產(chǎn)品的定義。技術(shù)產(chǎn)品可塑性維度是分析的最終目標，就是識別客戶的使用價值或潛在使用價值，然后“投其所好”，但前提要“知（客戶）所好”。

1. 場景分析在物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品能力中的重要性

物聯(lián)網(wǎng)屬于新興產(chǎn)業(yè)，客戶需求大多是隱性的，很多物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有一種體驗，即客戶說不明自己的需求，但當(dāng)企業(yè)展示出一種優(yōu)秀的解決方案或產(chǎn)品時，客戶會恍然大悟地回應(yīng)“這就是我想要的”，因此場景分析能力是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品能力體現(xiàn)之一。通過研究，我預(yù)測，場景分析師將是物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)未來若干年的熱門職業(yè)。

物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品認知示意圖：

結(jié)合對物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品的認知，我將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品分為五個層次：

（1）技術(shù)，主要指人工智能技術(shù)，包括算法等，也包括啞終端產(chǎn)品技術(shù)、視頻技術(shù)等。人工智能技術(shù)一般分三層，底層是基礎(chǔ)架構(gòu)，包括云計算、芯片及TensorFlow這樣的架構(gòu)，中間層叫通用技術(shù)，像識別、語音識別、通信傳輸?shù)龋鈬鷮邮菓?yīng)用技術(shù)。未來通用技術(shù)是免費的，大多由華為、百度、谷歌、阿里巴巴這些大企業(yè)負責(zé)研發(fā)，免費提供給生態(tài)供應(yīng)商使用，中小物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研發(fā)投入應(yīng)該重點在垂直行業(yè)應(yīng)用技術(shù)方面，如數(shù)據(jù)處理。我發(fā)現(xiàn)一些中小物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過于關(guān)注通用技術(shù)研發(fā)，這會分散研發(fā)資源投入。

（2）產(chǎn)品，包括啞終端產(chǎn)品，如無線通信模塊、RFID等，也包括終端產(chǎn)品，如企業(yè)的AR攝像頭等。

（3）應(yīng)用，主要指外圍服務(wù)軟件、邊緣計算、應(yīng)用平臺等，包括Paas、Saas。據(jù)IDC（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）預(yù)測，2018年全球公有云服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施支出預(yù)計達1600億美元，同比增長23.2%。中國公有云市場將有一個較長的黃金時期，目前中國物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件市場發(fā)展主要受制于知識產(chǎn)權(quán)法治環(huán)境的尚未健全。

（4） 運營，主要指數(shù)據(jù)運營，即企業(yè)在掌握足夠數(shù)據(jù)資源的基礎(chǔ)上，可以開展數(shù)據(jù)運營業(yè)務(wù)，并將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)要素。

（5）場景，即模擬客戶使用環(huán)境，識別客戶使用價值，這是企業(yè)產(chǎn)品及應(yīng)用開發(fā)的來源，以及企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、盈利模式設(shè)計的依據(jù)。

2. 未來物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品生態(tài)體系——“蘋果樹”

土壤是軟件，樹干是硬件，只有二者結(jié)合，才可以結(jié)出果實，長虹董事長趙勇提出來的這個“蘋果樹”的產(chǎn)品概念與我們對物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品生態(tài)的理解非常吻合。

 來源：長虹提出的產(chǎn)品“蘋果樹”概念。

在未來，單純的硬件、軟件產(chǎn)品都不太可能站得住腳了，功能型產(chǎn)品向價值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、硬件型向軟件型轉(zhuǎn)變漸漸已經(jīng)成為國際科技型企業(yè)的趨勢，像IBM、摩托羅拉等企業(yè)的發(fā)展趨勢都是這樣的，小米產(chǎn)品的發(fā)展趨勢也是如此，硬件不賺錢它也要做，因為要做入口，過去我們對產(chǎn)品的認知正在被顛覆。

除了常規(guī)的客戶關(guān)系之外，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先需要進行符合自身特點的技術(shù)產(chǎn)品規(guī)劃。物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條較長，技術(shù)壁壘較高，投資風(fēng)險大，企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品積累需要一個循序漸進的過程，切忌技術(shù)產(chǎn)品管理搞“大躍進”，這會帶來巨大的資金風(fēng)險或技術(shù)方向風(fēng)險。

我認為物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品規(guī)劃路線有兩種，一個是技術(shù)拉動型，一個是市場拉動型，如下圖所示意的，我相信大家對這一點可能沒有什么大的異議。

未來的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括向物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上應(yīng)該怎么去做？我簡單介紹一下BPM戰(zhàn)略管理流程，供大家在實戰(zhàn)中參考。BPM戰(zhàn)略管理流程要求市場部門與技術(shù)部門（集團研發(fā)部門和事業(yè)部應(yīng)用技術(shù)部門）之間要建立緊密的協(xié)同關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵，此外事業(yè)部市場部門的“場景（客戶需求識別及管理）”梳理、策劃與設(shè)計能力也是流程運作成功的關(guān)鍵之一。

 “場景”是物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的常見名詞，業(yè)界并沒有明確定義，華夏基石將其作為“大產(chǎn)品”體系的一部分，原因是客戶需求是物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的根本來源，我們常說一個優(yōu)秀的商業(yè)模式甚至?xí)Q生一家優(yōu)秀的企業(yè)，像滴滴、阿里以及深圳智聯(lián)的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

華夏基石將“場景”定義為客戶需求識別及管理、客戶使用價值創(chuàng)造的商業(yè)活動設(shè)計等，最終輸出成果包括客戶需求、盈利模式設(shè)計、市場定位等。我們建議將“場景”管理作為事業(yè)部市場部門的基本職能之一，市場部門要建立與系統(tǒng)集成項目部門、銷售部門乃至運營部門等一線部門的密切溝通關(guān)系。