太多的管理者嚴(yán)重依賴一年一度的正式評估來告訴員工他們表現(xiàn)如何，并為他們設(shè)定績效目標(biāo)。

我在做咨詢的時(shí)候很喜歡問管理層的一個(gè)問題是，當(dāng)然正在看這篇文章的你也可以問問自己：“你們有任何證據(jù)證明，年度績效評估流程給業(yè)務(wù)帶來了價(jià)值？”

一、除掉你的績效管理

如果你不能和你的員工進(jìn)行頻繁的一對一會談，不能更人性化。那么，請廢除掉你的績效管理流程。畢竟，績效管理的最終目的是使人變得更好，不是管理者拿來作為秋后算賬的工具。

王石曾說過績效主義像企業(yè)膿包，它看似公平，但缺少內(nèi)涵，企業(yè)只靠利益刺激，沒有結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。

那到底要不要績效管理？

斯科特·博曼，是北美職業(yè)冰球聯(lián)盟的退體教練,曾經(jīng)有非常顯赫的職業(yè)生涯。在全美水球歷史上取得過最多場次的勝利。他擔(dān)任過幾支不同球隊(duì)的教練,包括加拿大人隊(duì)、匹茲堡企鵝隊(duì)和底特律紅翼隊(duì)。他帶領(lǐng)這三支球隊(duì)拿到過創(chuàng)紀(jì)錄的9次斯坦利杯賽的勝利。

在一次分享中，主持人問博曼:“博曼先生,你擔(dān)任過這么多著名選手的教練,獲得了如此巨大的成功。你的秘密是什么?你平時(shí)如何給他們反饋意見?”博曼說:“我們一個(gè)賽季有80場比賽。每完成10場比賽,我就會和他們每一個(gè)人坐下來談?wù)剬λ麄兊姆答佉庖?。這里包括其他教練以及其他隊(duì)員對他的反饋意見。然后,我們會討論在接下來的10場比賽中該怎么做。

我們大部分公司的年度績效評估是平時(shí)不關(guān)注的，年底搞運(yùn)動(dòng)。甚至無法有效地給予員工反饋和輔導(dǎo)。如果你沒有權(quán)力去廢除年度評估，至少要像博曼教練那樣，保證能夠和員工頻繁地進(jìn)行一對一會談，當(dāng)績效問題顯現(xiàn)時(shí)，你和員工處理得越及時(shí)，他們就越容易看到自己在哪些方面做得不夠好并進(jìn)行改正，而不是在幾個(gè)月以后的績效評估時(shí)給他扣分和指責(zé)，員工感受不到你的幫助，會很生氣離開公司。

二、取消你的績效提升計(jì)劃

很多公司普遍認(rèn)為，如果要考慮和某位員工說再見，就要啟用PIP。PIP的全稱是“績效提升計(jì)劃”（ Performance Improvement Plans），當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為員工的表現(xiàn)不佳時(shí)就有可能要求員工參與。也就是說，績效提升計(jì)劃是辭退員工的工具。

但其實(shí)大部分時(shí)候，問題并不在于某一位員工不是高績效者，而是你聘用了一個(gè)錯(cuò)誤的員工，但這不是他們的錯(cuò)誤，如果我們用更加溫情的方式思考誰應(yīng)該離開，就可以和員工更坦誠地對話，而不是把他們歸為失敗者。

真正的績效提升計(jì)劃是以確保員工的提升為真正的目標(biāo)，而不是以此為理由讓某人離開。

很多企業(yè)一談到績效管理，就會落入誤區(qū)，把它當(dāng)成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎(jiǎng)罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標(biāo)、索要結(jié)果，而不考慮現(xiàn)實(shí)。最終導(dǎo)致企業(yè)重結(jié)果，輕過程，從而無法提升員工未來績效。

但是對于企業(yè)而言，績效管理應(yīng)該是幫助員工成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力保障！