這段時(shí)間連續(xù)幾次接觸到這個(gè)話題，先是一個(gè)證券界的朋友和我交流，問我是否思考過現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)接班人的問題，說是他們投資的企業(yè)，普遍面臨一個(gè)問題，就是現(xiàn)在的第二代都不愿意接班。正好第二天，一個(gè)企業(yè)老板給我發(fā)來微信，也問到這個(gè)問題，他的原話是“何老師，請(qǐng)教個(gè)問題，目前很多中小企業(yè)面臨老板年齡逐漸增大，身體又不好，子女又不愿意接管企業(yè)？關(guān)于這點(diǎn)，您有什么好的建議？”同一天，一個(gè)朋友去拜訪了深圳一家電子公司，該公司成立時(shí)間已經(jīng)超過25年，創(chuàng)始人是夫妻兩個(gè)，都已經(jīng)六十多歲，還奮戰(zhàn)在第一線。我問到他們下一代呢，朋友說，他們只有一個(gè)女兒，已移居海外，對(duì)經(jīng)營(yíng)公司沒什么興趣。

因?yàn)楹芏痰臅r(shí)間內(nèi)，連續(xù)接觸到該類問題，也促使我思考，這類問題的解決方案。其實(shí)這個(gè)主題很大，真要寫起來，估計(jì)可以寫成一篇博士論文。我就寫寫和朋友交流以及自己思考和接觸到的一些情況。

民企二代不愿意接班，原因有很多種，歸結(jié)起來不限于以下幾個(gè)方面。

首先，也是最重要的，二代和一代在思想觀念上出現(xiàn)很大的差異，因?yàn)闀r(shí)代不一樣，所受教育也不同，出現(xiàn)差異是一種必然，尤其是最近十幾二十年，科技的迅猛發(fā)展，造成社會(huì)的劇烈變化，造成當(dāng)今很多企業(yè)的掌舵人，思想觀念已經(jīng)開始落后于他所管理的員工。關(guān)鍵是，誰(shuí)也改變不了誰(shuí)，甚至有時(shí)一代過于強(qiáng)勢(shì)，難免會(huì)發(fā)生很深的抵觸和對(duì)抗。為了避免沖突，最好的方式就是一代給二代投資，然后各自做各自的，誰(shuí)也不打擾，最多也就是一代給二代提供一些建議而已。

其次，一代所從事的事業(yè)，大多都是制造業(yè)為主，很多還是勞動(dòng)密集型企業(yè)，這些企業(yè)能走到今天，基本上都是通過自己點(diǎn)點(diǎn)滴滴的辛苦積累起來的，這一路上的艱辛，不僅僅是一代自己有著深刻的體驗(yàn)，就是二代也是看在眼里，能深刻感知到這種艱辛。這也讓二代們對(duì)接班原有的企業(yè)沒有太多的興趣，他們寧愿做風(fēng)險(xiǎn)高、自己感興趣但沒那么辛苦的工作，例如，游戲、元宇宙、新零售、新金融等等新興產(chǎn)業(yè)。關(guān)鍵是，由于一代知道其中的艱苦，內(nèi)心也并沒有那么強(qiáng)烈的愿望想要二代經(jīng)歷同樣的辛苦。

第三，二代在能力上和一代也會(huì)不同。尤其是在處理復(fù)雜的人際關(guān)系方面，二代比一代差了很多。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，表面上面對(duì)的是市場(chǎng)、銷售和產(chǎn)品等等，而背后的運(yùn)營(yíng)全部都是人與人之間的利益鏈條在發(fā)揮作用，并且這些鏈條還帶有一代們很深的烙印，想要運(yùn)作好這背后的關(guān)系，對(duì)二代們而言，是一個(gè)很難跨越的鴻溝。由此他們也深知自身的能力，很難承接住一代打下的江山。

二代們不愿接班，已經(jīng)成為大多數(shù)民企的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。如何處理好這個(gè)問題，對(duì)中國(guó)民企的持續(xù)發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。不久前中國(guó)公布的2021年經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)人均GDP已經(jīng)超過1.25萬(wàn)美元，接近1.26萬(wàn)美元，正好達(dá)到聯(lián)合國(guó)制定的高收入國(guó)家門檻，從數(shù)據(jù)上來看，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入到初等發(fā)達(dá)國(guó)家行列。這對(duì)中國(guó)而言，意味著進(jìn)入到更深度的轉(zhuǎn)型期，這種情況，毫不例外也會(huì)影響到中國(guó)民企二代接班的問題?；谖液团笥褌兊慕涣?，以及我自身的管理實(shí)踐，提供一些這方面的操作方法和思路。

首先，明確方向，基于這種狀況，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人做CEO或者總經(jīng)理，是一種趨勢(shì)，也是一種必然。在此前提條件下，我們?cè)賮碚劼窂胶头椒ǖ氖乱?。如此，這個(gè)問題就變得相對(duì)簡(jiǎn)單，而路徑和方法有很多，我談?wù)勂渲械膸讉€(gè)方法。

1.內(nèi)部選拔。這項(xiàng)工作比較臨時(shí)，操作也簡(jiǎn)單。從公司內(nèi)部高管團(tuán)隊(duì)成員中選拔一個(gè)合適的即可。事前明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，包括知識(shí)、技能、態(tài)度等的標(biāo)準(zhǔn)。其中的態(tài)度很關(guān)鍵，重點(diǎn)包括兩個(gè)方面，一是意愿，這個(gè)非常關(guān)鍵，就是本人有想做總經(jīng)理的強(qiáng)烈意愿（現(xiàn)在有個(gè)現(xiàn)象，包括我身邊很多朋友都不愿意做企業(yè)總經(jīng)理，盡管這些人能力強(qiáng)、心態(tài)健康，人品正直，完全具備做總經(jīng)理的相應(yīng)條件，但他們卻沒什么興趣和欲望）；二是人品與道德，我們沒法要求候選人做到像圣人一樣偉大，但基本的正直、大器、寬廣還是要具備的。

2.內(nèi)部培養(yǎng)接班人。這項(xiàng)工作要復(fù)雜的多，是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，這項(xiàng)工作需要提前幾年甚至十幾年就開始。它的難，還體現(xiàn)在，這項(xiàng)工作具有很多的不確定性，沒法做一個(gè)預(yù)測(cè)。哪怕就是像華為這樣管理非常系統(tǒng)和規(guī)范的公司，也都沒有解決這個(gè)問題。至少到現(xiàn)在，我也沒見那個(gè)企業(yè)在培養(yǎng)接班人方面有做得較為成功的案例。

3.外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。這項(xiàng)工作說起來容易，但操作起來蠻復(fù)雜。關(guān)鍵因素是在對(duì)候選人勝任力方面的相對(duì)精準(zhǔn)判斷，這個(gè)確實(shí)很難，不可控的因素很多，所以才會(huì)造成大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人空降到企業(yè)做總經(jīng)理，沒多久就失敗的情況。

4.通過過渡的方式，尋找和選拔候選人。例如，先請(qǐng)第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為公司做管理變革。一般情況，能為企業(yè)做管理咨詢服務(wù)的顧問，也都不會(huì)差到那兒。在彼此合作過程中不斷接觸和了解，若能看中某個(gè)顧問，則可以挽留其做公司總經(jīng)理。另一種情況，如果看中了某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他本人也有意愿。但不建議一開始就入職做總經(jīng)理，而是先以顧問的方式做一個(gè)管理變革的項(xiàng)目，通過幾個(gè)月的磨合與碰撞后，彼此依然覺得都是最為合適的選擇，這種情況下，再入職也都完全來得及。

5.交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。這種團(tuán)隊(duì)，既可能是投資團(tuán)隊(duì)，也可能是咨詢團(tuán)隊(duì)。這個(gè)相當(dāng)于是外包該公司的經(jīng)營(yíng)。畢竟一個(gè)人，再有能力，能量再?gòu)?qiáng)，但空降到一個(gè)陌生的企業(yè)做總經(jīng)理，還是會(huì)存在很大的不確定性的。通過這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的方式運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間后，雙方彼此了解和熟悉，再將其中一個(gè)人落地成為總經(jīng)理，繼續(xù)承接相應(yīng)的工作。

以上幾種方式，各有利弊，我本人傾向于選擇第四和第五種方式，尤其是第五種方式，目前比較流行。但無論哪一種方式，都需要處理好以下幾個(gè)方面的要素。

第一，金錢。這是基礎(chǔ)，也是能吸引人的關(guān)鍵所在。有些企業(yè)可能支付不了較多的薪酬，但基本的每月固定工資是需要保障的。所以薪酬激勵(lì)方面需要設(shè)計(jì)，包括每月的固定工資、目標(biāo)獎(jiǎng)金、福利待遇等；

第二，股權(quán)。一些企業(yè)沒有能力通過高現(xiàn)金的激勵(lì)方式吸引候選人，這就需要企業(yè)方出讓一部分股權(quán)，以未來的獎(jiǎng)勵(lì)換取現(xiàn)在相對(duì)低現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)方式。但如果行業(yè)并沒有發(fā)展前景，候選人也可能對(duì)股權(quán)沒有興趣。這是另一個(gè)話題，暫且不談。當(dāng)然，出讓股份，這對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人而言，也是很難抉擇的一件事，這個(gè)也需要特別的設(shè)計(jì)；

第三，權(quán)力。這是能把企業(yè)運(yùn)營(yíng)好的基礎(chǔ)。在權(quán)力受讓方面，需要雙方探討和摸索，最好是一開始制定一個(gè)初步的原則，尤其是人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，我的經(jīng)驗(yàn)是，最初階段，職業(yè)總經(jīng)理掌握人事權(quán)，而企業(yè)創(chuàng)始人控制財(cái)務(wù)權(quán)，并在過程中每季度或者每半年迭代一次。以后彼此熟悉后，創(chuàng)始人再把財(cái)務(wù)權(quán)交出去，但可以在董事會(huì)層面設(shè)置審計(jì)機(jī)構(gòu)，定期審計(jì)公司經(jīng)營(yíng)狀況。

無論是那種方式，最終都需要解決好企業(yè)創(chuàng)始人和總經(jīng)理候選人之間的權(quán)力、金錢、股份等這些敏感的關(guān)系，而且最好是在接班前就把這些問題處理好，而不是等進(jìn)來后再來討論，否則很容易就出現(xiàn)問題。