當我們用戰(zhàn)略管理的視角關注企業(yè)核心競爭力時，有四個標準可以幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力：是否具有價值、是否稀有、是否難以模仿、是否不可替代。

若用這四個標準來衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的來源。

是否具有價值

企業(yè)文化有沒有價值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場的過程中做出貢獻。過去20余年來，實業(yè)界人士和學者日益關注企業(yè)文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯(lián)系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。

企業(yè)文化對員工的行為具有極大的約束性。企業(yè)文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環(huán)境中會有不同的反應；企業(yè)新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對人們思想和行為約束的表現(xiàn)，而長期的約束則導致了人們行為的慣性。一個習慣，不管是好是壞，都會給人們以舒適感和熟悉感，長久以來形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經(jīng)熟悉、習慣了的“傳統(tǒng)”。這是好的企業(yè)文化之所以能長期起作用，而壞的企業(yè)文化具有長期破壞性作用的原因。

簡而言之，企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業(yè)商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式會直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。

對于企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間的這種假設，許多研究者也進行了實證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中，總結了在1987~1991年期間對美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。

企業(yè)文化在下一個10年可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。1998年我也進行了與科特相類似的研究，通過發(fā)放300份問卷調查了廣東四家高科技企業(yè)，獲得了很明確的結論：高科技企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化之間存在著一種正比例的關系。無論從理論分析，還是從實證研究的結果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富。

是否稀有

企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動中形成的，是對其成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關，而且與企業(yè)的創(chuàng)建者、強有力的領導者以及所處的生命階段有關。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的創(chuàng)建者的價值觀、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現(xiàn)著沃森的思想，而且他有意識和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價值觀制度化。

對于那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田，在這里他們揮灑著智慧與遠見，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL創(chuàng)造了一個又一個輝煌業(yè)績，從而也形成了TCL獨特的合金文化。他認為TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。杰出的領導者對企業(yè)來說是不可多得的財富，他們對企業(yè)文化體系影響巨大。

處于不同生命周期的企業(yè)，會采用不同的控制系統(tǒng)，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創(chuàng)的公司，創(chuàng)新的意識可能更強，而一家已經(jīng)成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對企業(yè)來說是非常寶貴和稀缺的。

是否難以模仿

企業(yè)文化從無形入手，它所倡導的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的，所關注的企業(yè)中的符號，如語言、規(guī)范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因為此，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運作的無形的手。無形，就意味著難以學習與模仿。

近幾年，阿里巴巴在國內做得比較成功，它就是一個以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)去過阿里巴巴取經(jīng)，這其中不乏大量網(wǎng)絡企業(yè)。但浩浩蕩蕩的參觀，回來后的結果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化起作用。這是無形的東西，無法模仿。

是否不可替代

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是實際的物質，而是以無形的形式存在于企業(yè)中。無形本身就是難以替代。

員工的行為是按照企業(yè)規(guī)范，通過與其他人的相互作用來滿足其個人需要的過程。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規(guī)范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規(guī)范也是無法用其他來替代的。

按照企業(yè)核心競爭力的四個衡量標準，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競爭力的來源。