達爾文說過，“并不是現(xiàn)在最強壯的、最聰明的物種，能夠存活下來，而是對于環(huán)境的變化具有很強的適應性。”

01.除了焦慮，你應該做些什么？

成功的公司，因抓住了“勢”而短暫騰飛，而偉大的公司，能穿越周期，實現(xiàn)持續(xù)性增長。穿越周期就是要動態(tài)地改變組織核心能力。不確定年代企業(yè)的核心能力，更重要是動態(tài)能力，也就是更新核心競爭力的能力。核心競爭力應隨著時代的變化而改變，如果不能自我顛覆就會被時代顛覆。

企業(yè)本質上是能力的集合體。建立優(yōu)勢，適時與舊能力說拜拜。能力變革而非企業(yè)革命。

穿越周期需要數(shù)字化轉型，這更多的是在人工選擇層面上的演化。人工選擇就意味著以顧客價值創(chuàng)造為中心后，組織、企業(yè)家和經(jīng)營者，要站在未來看當下，刷新核心能力，構建持續(xù)競爭優(yōu)勢的主動選擇。

讓我們看一看富士膠片的轉型：從需求出發(fā)，向利他型能力演化。

富士膠片在確定公司戰(zhàn)略增長時，主要的判斷是以技術運用及提升作為基礎。富士膠片認為戰(zhàn)略增長領域考慮到三個點：在新領域公司的技術能力是否有競爭力；其次，新領域的市場是不是有高成長性潛力；最后，富士膠片是否具有新領域核心能力并有能力持續(xù)投入資源，獲得競爭優(yōu)勢。

通過戰(zhàn)略分析，富士膠片選擇6大方向:醫(yī)藥品（化妝品）、醫(yī)療設備系統(tǒng)、光電、數(shù)碼影像、印刷以及高性能材料。這6個方向都是成長潛力巨大的市場。同時，這些新市場能很好地融合富士膠片的現(xiàn)有技術的核心能力，以及現(xiàn)有市場和運營能力。

02.穿越周期的動態(tài)能力

穿越周期首先需要建立刷新能力的SST模型，即感知環(huán)境（Sensing）、確認方向（Seizing）、改變能力（Transforming）。

感知環(huán)境是感知社會、政治、經(jīng)濟、科技、人文、消費等方面的變化。

確認方向是指理解變化對企業(yè)意味著什么，從而確立能力方向與變化趨勢。

改變能力指系統(tǒng)開啟動態(tài)能力轉型管理，刷新組織形式，構建競爭優(yōu)勢。

再進一步，我們需要運用8力模型。

8力模型：即核心的數(shù)字化能力；第二層的數(shù)字化通用能力（DAC），包含網(wǎng)絡連接能力、數(shù)據(jù)處理能力和安全能力；第三層的符號力、客戶力、知識力、意義力、激勵力。

03.第二層的數(shù)字化通用能力（DAC）

圍繞核心的數(shù)字化能力，我們首先要建立第二層的數(shù)字化通用能力（DAC）。

騰訊CEO馬化騰在世界智能網(wǎng)聯(lián)汽車大會上說：“重塑未來新商業(yè)的核心能力是網(wǎng)絡連接能力、數(shù)據(jù)處理能力和安全能力?！?/p>

我們認為，數(shù)據(jù)智能將重新定義行業(yè)邊界。傳統(tǒng)企業(yè)刷新自己的數(shù)據(jù)智能力，注入產(chǎn)品不但會提升個體的競爭，還會擴大行業(yè)的邊界。競爭的焦點將會從獨立的產(chǎn)品，到包含相關產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)智能體系。

數(shù)字智能時代將帶來產(chǎn)品的新范式。

“智能”和“互聯(lián)”將賦予產(chǎn)品一系列新的功能和能力，主要分為4類：監(jiān)測、控制、優(yōu)化和自動。每一類功能都有自身意義，并為下一階段的功能打好基礎。例如，監(jiān)測功能是控制、優(yōu)化和自動的基礎。要實現(xiàn)客戶價值和戰(zhàn)略定位，公司必需選擇要發(fā)展的產(chǎn)品功能。

A指的是敏捷力（Agile）。

世界充滿不確定性，過往的經(jīng)驗不靈驗了，過往的常識失效了。除了不確定，我們什么也不能確定。面向未來的世界觀里面一個核心的柱子就是不確定性。

敏捷力是應對不確認性的關鍵，為此我們需要做到敏捷文化、中臺建設、柔性組織、

彈性自治和黑客式馬拉松。

在數(shù)字智能時代，強調連接能力其中很大部分原因來自于傳感器、AR和VR大規(guī)模的滲透與采用。連接力的背后是傳統(tǒng)意義的空間被壓縮，在此基礎上重構了商業(yè)的邏輯與競爭的游戲規(guī)則。

連接包含了人與人連接、人與物連接和物與物連接。

智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品，到包含相關產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的體系。拖拉機制造商可能要在整個農業(yè)機械領域內競爭。

比如約翰迪爾公司（John Deere）和愛科公司（AGCO）合作，不僅將農機設備互聯(lián)，更連接了灌溉、土壤和施肥系統(tǒng)，公司可隨時獲取氣候、作物價格和期貨價格的相關信息，從而優(yōu)化農業(yè)生產(chǎn)的整體效益。

04.第三層的五力

客戶力，即客戶關系經(jīng)營能力

以Lululemon為例，其流行的基礎就是私域經(jīng)營與客群的運營。

真正令Lululemon火起來的是社群運營策略，在極大程度上增加的品牌粉絲的粘性。通過三大法寶進行口碑營銷：大使，社區(qū)，產(chǎn)品測試，進行有針對性的市場拓展。

作為Lululemon的大使，積極傳播品牌文化，倡導健康的生活方式，彼此之間更像是一同成長，有共同愿景的伙伴。不只局限于運動場館，教練，還包括社區(qū)內各個有影響力的商戶。

每家店開業(yè)前3個月，員工就需要深入社區(qū)，四處打卡場館，尋找當?shù)氐囊庖婎I袖和重要的合作伙伴，可能是教練，場館，餐飲，也可能是某個客群一致的商戶。

Lululemon會通過網(wǎng)絡APP定期向客人提供免費的瑜伽等活動，活動往往都邀請到非常知名，且優(yōu)秀的教練。Lululemon的活動成功三要素是：鏈結——成長——熱汗。運動只是一種方式，更重要的是人與人之間真誠的互動。每一次結束后的照片都成為大家朋友圈的素材，每一場活動都是一次宣傳。

埃森哲最近的一份針對全球17個國家14個行業(yè)的1 000多位高級市場營銷經(jīng)理的調查顯示，90%的受訪者認為內容營銷的策略和執(zhí)行應該由公司而非乙方公司主導。和乙方相比，品牌自建的內容中心更加了解如何生產(chǎn)“有價值的服務”。

在高盛，剛剛成立的內容制作中心的主要任務不是生產(chǎn)創(chuàng)意廣告，而是創(chuàng)造連接公司與客戶的紐帶。高盛內容中心推出的高盛視點（Exchanges at Goldman Sachs）和高盛簡報（Briefings），利用YouTube等平臺帶來高盛專家的有料有趣的干貨分享。

萬豪酒店集團挖來了有好萊塢背景的David Beebe。DavidBeebe為萬豪酒店集團組建了萬豪酒店內容工作室（Marriott Content Studio），并著眼于提升用戶的體驗和忠誠度。工作室擁有100人左右的團隊，管理著萬豪酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四個社交媒體上的官方平臺，并策劃和執(zhí)行活動。

企業(yè)應該非常清晰堅信：“組織能不能有效的經(jīng)營知識將是未來競爭組織能力中最為重要的一個競爭點”。如果你不能有效地處理組織內外的知識，不能有效地為顧客創(chuàng)造價值，那么這樣的組織中勢必要消失在競爭環(huán)境中。

企業(yè)要從管理時間進化到經(jīng)營知識，進行知識獲取、知識創(chuàng)造、知識存儲、知識流動、知識分享。

激勵與賦能能力成為組織經(jīng)營過程中關鍵點。追求意義感非常重要，員工不只關注金錢回報，還會選擇組織的使命和價值觀，期待自己投身到那些改變世界的組織。

對企業(yè)來說，物質激勵能力要會算，精神激勵能力要會玩，持續(xù)賦能要依靠工具與制度。

05.幾個刷新營銷能力的案例

新商業(yè)模式重構新能力模型：孩子王。

孩子王實現(xiàn)了三大關鍵轉變：一是從經(jīng)營商品轉變?yōu)榻?jīng)營人。二是經(jīng)營要素從廣告、營銷、價格為導向轉變?yōu)殛P系、內容、場景為導向。三是從線下零食店轉變?yōu)槌鞘袃和木€下社區(qū)。

孩子王每個店每年都會舉辦1000多場的線下活動。育兒顧問全天7×24給寶媽服務，通過數(shù)字化工具、電話、門店現(xiàn)場的方式給寶媽寶爸們提供咨詢、商品指導、服務選擇。在社交和內容打造方面，不僅有專業(yè)團隊一直在不斷地生產(chǎn)親子相關的內容，更會在每個門店邀請當?shù)厝揍t(yī)院退休的婦產(chǎn)科醫(yī)生坐堂。

孩子王每個店里都有國家勞動部認證的育兒顧問，全國超過5000多名。任何一個會員都有專門的育兒顧問負責跟進，可以通過在線、實時工具、電話方式跟育兒顧問互動、咨詢、訪問，隨時滿足會員的需求。從2016年開始挺進大服務戰(zhàn)略，除了商品外有“成長+”的業(yè)務，希望把教育、親子結合眾多的合作伙伴提供給更多的親子家庭。

在后端，孩子王不斷用數(shù)字化工具提升管理效率，門店經(jīng)營的情況可以實時地在手機上看到。每一場大促都可以實時地在系統(tǒng)上看到現(xiàn)場進行情況以及轉化率、每張券使用率、毛利率的情況。

美團能力進化，從互聯(lián)網(wǎng)走向重運營能力。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者輕易不碰重運營、重人力的商業(yè)模式。美團為了增長、為了進化生存，經(jīng)營團隊做出史上最艱難的決策或者是被逼的一個行為，就是先后招募了超過十萬的外賣小哥。

美團創(chuàng)業(yè)團隊的擅長的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理能力，也逐步轉變?yōu)榉展芾砟芰δＰ?，構建了重運營的方式也為其奠定了很好的發(fā)展基礎，然后在基礎上進化出美團買菜等許多業(yè)態(tài)。

美團的進化是典型人工選擇，以為顧客創(chuàng)造價值為指引主動求變，持續(xù)進化。百團大戰(zhàn)中大部分企業(yè)都被自然選擇了，淘汰了，源于沒有為顧客創(chuàng)造出價值，缺乏持續(xù)經(jīng)營的核心能力。

新加坡星展銀行數(shù)字化，第二曲線與創(chuàng)新。

星展銀行前身為新加坡發(fā)展銀行，已經(jīng)多年蟬聯(lián)“世界上最好的數(shù)字銀行”稱號。你知道在沒有數(shù)字化轉型之前，星展銀行在客戶滿意度方面常年墊底。擁有充滿令人唏噓的綽號“慢吞吞”蝸牛。

為了贏得新一代客戶，星展銀行認為它需要利用新技術擺脫傳統(tǒng)銀行業(yè)務的問題。

重塑星展銀行的初心：讓銀行業(yè)“快樂”起來。

為此將愿景建立在三個戰(zhàn)略原則之上：1，以數(shù)字化為核心；2， 讓星展銀行“隱形”；3，創(chuàng)建“30,000 人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”文化。

創(chuàng)新從模仿開始，星展銀行做的很決絕，應該是極致了。內部樹立了標桿意識，還特意用黑話暗語來成為亞文化推動數(shù)字化轉型：用朗朗上口的助記符GANDALF “甘道夫” 以從領先的科技公司汲取經(jīng)驗：

G像谷歌這樣的開放、開源；

A像亞馬遜一樣云平臺建設

N像 Netflix 大規(guī)模使用數(shù)據(jù)和自動化，實現(xiàn)個性化推薦；

A像蘋果一樣設計系統(tǒng)，用戶體驗；

L追隨LinkedIn的的思考，推動員工培訓學習；

F建立像 Facebook 的社交網(wǎng)絡社區(qū)。

而“D”呢？就是星展銀行如何行業(yè)化，本地化應用。