1、在國(guó)外建廠或買(mǎi)廠的模式

 

    海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為歐盟、北美、南美、中東、東歐、東盟、南非等11個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)，目前已在其中8個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)建立了13個(gè)生產(chǎn)基地；在美國(guó)、巴基斯坦兩國(guó)分別設(shè)立了工業(yè)園。在進(jìn)入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略，即先進(jìn)入美國(guó)、歐洲這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出品牌，形成高屋建瓴之勢(shì)，再向發(fā)展中國(guó)家推進(jìn)。為了降低國(guó)外建廠的風(fēng)險(xiǎn)，海爾堅(jiān)持“先有市場(chǎng)、然后建廠，建廠時(shí)必須達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)”的原則。

 

    TCL在越南投資過(guò)億，其生產(chǎn)基地包括一條年產(chǎn)量約50萬(wàn)臺(tái)的彩電生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)量30萬(wàn)臺(tái)的數(shù)碼影碟機(jī)生產(chǎn)線，以及一條電工產(chǎn)品生產(chǎn)線。2002年，TCL以820萬(wàn)歐元的價(jià)格收購(gòu)了德國(guó)施耐德旗下的商標(biāo)、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷(xiāo)售渠道和存貨以及施耐德?lián)碛械?條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬(wàn)臺(tái)。

 

    其實(shí)，中國(guó)企業(yè)早在80年代就開(kāi)始在國(guó)外買(mǎi)廠或建廠。1988年，首鋼在美國(guó)購(gòu)買(mǎi)了麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70％的權(quán)益。1992年，首鋼在秘魯鐵礦投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，以1．2億美元購(gòu)買(mǎi)了秘魯鐵礦公司，使其成為首鋼在境外最大的獨(dú)資企業(yè)。

 

    2、在國(guó)外買(mǎi)店或借店的模式

 

    新疆德隆集團(tuán)主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因?yàn)橹袊?guó)出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因?yàn)槿狈ζ放坪?a href="http://www.mwhy.net/yingxiao/" target="_blank" class="keylink">營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。[哈哈，今天看這文章更有趣，倒了？盛極必衰！]

 

    兩年前，我們?yōu)獒又菔凶隽艘粋€(gè)咨詢方案，即如何讓每條領(lǐng)帶多賺一元錢(qián)。嵊州年產(chǎn)領(lǐng)帶2.5億條，年產(chǎn)值達(dá)80億元人民幣。領(lǐng)帶在國(guó)際市場(chǎng)上的占有率已達(dá)30%。

 

    然而，嵊州人只會(huì)做領(lǐng)帶，不會(huì)賣(mài)領(lǐng)帶。這么大的產(chǎn)量沒(méi)有一個(gè)名牌。一條領(lǐng)帶賣(mài)給國(guó)外商人只有2-5美元，而國(guó)外商人拿到市場(chǎng)上可賣(mài)到20-50美元，大量的利潤(rùn)被國(guó)外商人賺走，嵊州人賺的只是辛苦錢(qián)。

 

其實(shí)，中國(guó)人因沒(méi)有品牌、沒(méi)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)而不得不甘賣(mài)苦力，甚至連賣(mài)苦力的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，何止是領(lǐng)帶。

 

    研究了嵊州再來(lái)看德隆，我們更能了解德隆海外戰(zhàn)略的本意。

 

    德隆到國(guó)外不是建廠，而是買(mǎi)店。所謂買(mǎi)店，不是說(shuō)買(mǎi)一、兩個(gè)零售商場(chǎng)，而是控股若干個(gè)擁有龐大推銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的大型企業(yè)。

 

    中國(guó)生產(chǎn)的電動(dòng)工具數(shù)量已占全球的70％，銷(xiāo)售收入?yún)s只有10％，利潤(rùn)不到1％。之所以出現(xiàn)這種狀況，就是因?yàn)槠放?、銷(xiāo)售渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)這三樣最關(guān)鍵的東西掌握在別人手里。因?yàn)檫@三樣?xùn)|西在別人手里，一件產(chǎn)品我們只能按10元的價(jià)格給別人，別人拿到美國(guó)市場(chǎng)賣(mài)99元或100元。因此，德隆進(jìn)入合金投資后，一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要掌握國(guó)外電動(dòng)工具的市場(chǎng)，進(jìn)入的辦法是，先通過(guò)國(guó)內(nèi)整合，把國(guó)內(nèi)的整個(gè)行業(yè)全部統(tǒng)一起來(lái)，使自己有足夠的談判地位，再和國(guó)外客商談判。

 

    美國(guó)毛瑞公司(Murray)是一家具有70年歷史的戶外機(jī)械生產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，其手推式和坐式割草機(jī)分別占全球市場(chǎng)份額的第一和第二位。正因?yàn)楹辖鹜顿Y有了足夠的談判地位，才與毛瑞公司達(dá)成了以下幾項(xiàng)合作：利用毛瑞的品牌和銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售合金的產(chǎn)品；利用合金的生產(chǎn)基地，加工生產(chǎn)毛瑞的產(chǎn)品；共同開(kāi)發(fā)銷(xiāo)往歐美市場(chǎng)的產(chǎn)品；支持毛瑞在華采購(gòu)零部件等。關(guān)于在國(guó)外購(gòu)買(mǎi)或建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策，德隆集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要概念：即“帶品牌的銷(xiāo)售收入”。唐萬(wàn)新說(shuō)，中國(guó)機(jī)電是有競(jìng)爭(zhēng)力的，問(wèn)題是我們沒(méi)有品牌，沒(méi)有終極市場(chǎng)。什么叫終極市場(chǎng)?就是帶品牌的銷(xiāo)售收入。毛瑞是8億美元的銷(xiāo)售收入，這8個(gè)億包含了品牌，包含了銷(xiāo)售管道和售后服務(wù)體系，一定要把這個(gè)體系拿過(guò)來(lái)。

 

    萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)舍勒公司也是一種買(mǎi)店行為。舍勒公司是一家主要在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售汽車(chē)零部件的經(jīng)銷(xiāo)商。早在1984年，舍勒公司給了萬(wàn)向一筆3萬(wàn)套的萬(wàn)向節(jié)訂單，萬(wàn)向由此開(kāi)始了汽車(chē)零部件生產(chǎn)之路。萬(wàn)向的產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售都冠以“舍勒”商標(biāo)。后來(lái)，舍勒主動(dòng)提出請(qǐng)萬(wàn)向購(gòu)并的要求。結(jié)果，萬(wàn)向花了42萬(wàn)美元收購(gòu)了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，而廠房、設(shè)備等由另一家公司買(mǎi)走。由于買(mǎi)下了此“店”，萬(wàn)向在美國(guó)市場(chǎng)每年增加了500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。

 

    3、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出的模式

 

    福耀玻璃已成為一家真正的跨國(guó)公司，但它的生產(chǎn)基地仍在中國(guó)。說(shuō)它是一家真正的跨國(guó)公司，并不是因?yàn)樗趪?guó)外辦了多少工廠，而是因?yàn)樗a(chǎn)汽車(chē)玻璃的主要原料90％以上從印尼、泰國(guó)等國(guó)進(jìn)口，產(chǎn)品60％以上銷(xiāo)售國(guó)際市場(chǎng)。福耀的汽車(chē)玻璃占據(jù)美國(guó)配件市場(chǎng)12％的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場(chǎng)份額分別為15％、7％、10％。福耀的制造、研發(fā)等基地均在國(guó)內(nèi)，海外公司基本上都是貿(mào)易型公司。隨著產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)量的增大，福耀加大了國(guó)內(nèi)投資，近兩年先后在長(zhǎng)春、重慶、上海建了三個(gè)工業(yè)基地。

 

如果說(shuō)福耀的“大進(jìn)”主要是大量進(jìn)口原材料，則格蘭仕的“大進(jìn)”主要是引進(jìn)國(guó)外的生產(chǎn)線。

 

    格蘭仕的戰(zhàn)略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國(guó)。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕的主要做法是，通過(guò)受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來(lái)，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣(mài)給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷(xiāo)售。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口。從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。格蘭仕就對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后8美元給你。”結(jié)果，歐洲的企業(yè)和日本的企業(yè)都把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)了，日本企業(yè)報(bào)價(jià)5美元，格蘭仕的實(shí)際成本只要4美元。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，這200多家國(guó)際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是外銷(xiāo)。2002年，微波爐外銷(xiāo)的比例占總產(chǎn)量的70％以上，占全球40％左右的市場(chǎng)份額，空調(diào)外銷(xiāo)占總產(chǎn)量的60％多。[當(dāng)別人以更低的成本來(lái)迎戰(zhàn)格壯仕時(shí)，如越南、墨西哥、印度？轉(zhuǎn)型階段未嘗不可，但從長(zhǎng)期來(lái)看卻未必是出路。]

 

    我國(guó)出口貿(mào)易中工業(yè)制成品已取代初級(jí)產(chǎn)品，占據(jù)80％以上的比重。在工業(yè)制成品中，加工貿(mào)易已占到整個(gè)出口貿(mào)易的40％以上。這些出口產(chǎn)品雖然打上了“made in china”的標(biāo)記，但品牌、設(shè)計(jì)·基本都是別人的，原材料也有不少是別人提供的。這也是中國(guó)企業(yè)走出去的方法，到目前為止，這還是最主要的方法。

 

    4、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)際經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)的模式

 

    中國(guó)小商品城(浙江義烏小商品市場(chǎng))在這方面充當(dāng)了表率。國(guó)外公司常駐中國(guó)小商品城的采購(gòu)機(jī)構(gòu)有160多個(gè)，每天有3800--4500名外國(guó)商人在這里采購(gòu)商品。自1997年以來(lái)，中國(guó)小商品城的年出口額每年翻一番。中國(guó)小商品城的商品交易60％以上為出口?，F(xiàn)在，每天出口交貨600個(gè)貨柜，按每個(gè)貨柜價(jià)值15萬(wàn)元計(jì)算，每天出口交貨額為9000萬(wàn)元，年出口額300多億元人民幣。如果今后幾年內(nèi)繼續(xù)以每年翻一番的速度增長(zhǎng)，則要不了兩年，  中國(guó)小商品城的年出口額可以超過(guò)1000億元。中國(guó)小商品城這種走出去的模式是，不僅企業(yè)不出去，連人也不出去，僅僅是產(chǎn)品走出去。中國(guó)企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)，在中國(guó)擺攤設(shè)點(diǎn)，由外國(guó)商人到中國(guó)來(lái)采購(gòu)。中國(guó)小商品城的基本功能已經(jīng)變?yōu)橹袊?guó)小商品展示——洽談——接單的場(chǎng)所，已經(jīng)成了一個(gè)真正的國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)，用不著到國(guó)外建銷(xiāo)售體系，更用不著把工廠也建到國(guó)外。

 

    5、反向OEM模式

 

    這種模式是萬(wàn)向集團(tuán)首創(chuàng)。其主要做法是，收購(gòu)一家國(guó)外公司，然后為這家國(guó)外公司做OEM。

 

例如，美國(guó)納市上市的UAl公司是一家成名已久的汽車(chē)零部件制造商。由于經(jīng)營(yíng)不善，2000年這家公司凈資產(chǎn)降到70萬(wàn)美元，不符合納市200萬(wàn)美元凈資產(chǎn)的最低要求，同年7月被美國(guó)證監(jiān)會(huì)威脅除牌。這時(shí)，萬(wàn)向集團(tuán)以戰(zhàn)略投資者的身份介入到UAl，以280萬(wàn)美元的代價(jià)，收購(gòu)了UAl 21％的股權(quán)，成為第一大股東。

 

而這宗交易的一項(xiàng)重要內(nèi)容是“強(qiáng)制性采購(gòu)條款”，即UAl每年必須向萬(wàn)向購(gòu)買(mǎi)2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品(制動(dòng)器)，這是靜態(tài)數(shù)據(jù)；從動(dòng)態(tài)看，因?yàn)閁AI從萬(wàn)向采購(gòu)的產(chǎn)品，其采購(gòu)成本比以前自己的生產(chǎn)成本低30—40％，所以會(huì)促使UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)量，這樣萬(wàn)向以后每年拿到的定單就不止2500萬(wàn)美元了。

 

    據(jù)上分析，我國(guó)政府不應(yīng)鼓勵(lì)更多的中國(guó)企業(yè)用最稀缺的資源——巨額資金都到國(guó)外去建工廠，特別是到發(fā)達(dá)國(guó)家去建工廠，而應(yīng)創(chuàng)造更好的投資環(huán)境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率等等，使中國(guó)成為全世界投資環(huán)境最好的國(guó)家。通過(guò)綜合環(huán)境的改善，使中國(guó)的制造成本進(jìn)一步降低，在全球更具競(jìng)爭(zhēng)力，使更多的產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)，然后銷(xiāo)往世界各地。也正因?yàn)槿绱?，在中?guó)企業(yè)如何走出去方面，更應(yīng)該向格蘭仕和福耀這樣的企業(yè)學(xué)習(xí)。

 

 [我倒不這樣認(rèn)為，要知道全球“制造工廠”的活可不是這么好弄的，優(yōu)點(diǎn)咱不說(shuō)，里面有很多弊端，譬如對(duì)能源、原材料的消耗，尤其是對(duì)中國(guó)近年缺油、缺水、缺電的情況下；對(duì)環(huán)境的污染，這個(gè)問(wèn)題必須引起足夠的重視，否則歐美不會(huì)那么傻地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的；在中國(guó)生產(chǎn)，出口還要算什么貿(mào)易順差，其實(shí)其中有幾塊錢(qián)是咱中國(guó)人腰包里的？多少是只是中國(guó)轉(zhuǎn)了一圈；美國(guó)是董事會(huì)，印度是辦公室，中國(guó)是加工廠，想想我們處于什么位置，我們必須慢慢從附加值最低的部分往啞鈴2端走，去R＆D、去發(fā)展品牌，當(dāng)然同時(shí)要提高質(zhì)量、改善形象，提升物流和供應(yīng)鏈管理水平，全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。]