面對(duì)如此情況，如何制定制度設(shè)計(jì)目標(biāo)？

關(guān)鍵詞：制度核心目標(biāo)；問(wèn)題鏈；核心理念；

今天以通通快遞為例，為大家講解要如何制定制度的核心目標(biāo)、理念和原則。

通通快遞是一個(gè)家族企業(yè)，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是一個(gè)宗族企業(yè)。內(nèi)部派系沖突不斷，至于拉幫結(jié)派、爭(zhēng)權(quán)奪利，讓老板不勝其煩，最終痛下決心：在公司內(nèi)部全面推行制度管理，用法治代替人治，以制定和實(shí)施“違規(guī)違紀(jì)量化考核制度”為突破口，力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間讓總公司恢復(fù)到正常秩序。

量化考核，說(shuō)得輕巧，面對(duì)這一大幫在總公司橫著走路的“皇親國(guó)戚”、“元?jiǎng)坠Τ?rdquo;，以往那些靠評(píng)估打分混飯吃的考核方式，多半只能傻眼了，指標(biāo)設(shè)定得再好，誰(shuí)去評(píng)估？誰(shuí)敢去摸老虎的屁股？

事實(shí)上，面對(duì)每天多如牛毛的違法亂紀(jì)現(xiàn)象，總公司也曾出臺(tái)過(guò)非常嚴(yán)厲的處罰規(guī)定，對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為予以重罰，但效果近乎為零。

面對(duì)如此情況，如何確定制度設(shè)計(jì)目標(biāo)？

1、將制度設(shè)計(jì)目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、明確化、清晰化。

“力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間讓公司恢復(fù)到正常秩序”——只是老板的個(gè)人念想，只是單方面的意愿，是否切實(shí)可行，是否順應(yīng)各方期許，是否抓住了問(wèn)題根本，都要結(jié)合新的調(diào)研材料，重新加以審視。

更何況所給的目標(biāo)并不清晰，何為“正常秩序”？以什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量？都沒(méi)說(shuō)清楚。這就需要制度設(shè)計(jì)師在調(diào)研和溝通的基礎(chǔ)上，將制度設(shè)計(jì)目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、明確化、清晰化。

在此過(guò)程中，還要盡可能將其他相關(guān)方的目標(biāo)納入進(jìn)來(lái)。

譬如，有些經(jīng)理想借機(jī)掌握下屬的“生殺大權(quán)”，而多數(shù)員工希望藉此通過(guò)自身努力，獲得獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)。各方的利益追求目標(biāo)都應(yīng)在新的制度中得到體現(xiàn)，只是體現(xiàn)程度不一樣罷了。當(dāng)然，吸納進(jìn)來(lái)的各方目標(biāo)，也不是不分青紅皂白一股腦兒地接受，還要作“兼容性測(cè)試”，那些與主要目標(biāo)不兼容的次要目標(biāo)，則要剔除出去。

2、問(wèn)題鏈分析

在此過(guò)程中，還要做問(wèn)題鏈分析，將調(diào)研中所發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，依其關(guān)聯(lián)性進(jìn)行梳理，找到問(wèn)題產(chǎn)生的邏輯，然后將問(wèn)題的解決納入目標(biāo)，以確保制度目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也是從根上解決問(wèn)題的過(guò)程。

如圖所示，公司加大對(duì)當(dāng)事人違規(guī)違紀(jì)的懲戒力度，不會(huì)有太大作用，因?yàn)閷?duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，宗族內(nèi)部的獎(jiǎng)懲才更重要。

譬如某個(gè)員工為了“山頭”打架，公司處罰，但“山頭”內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，“斗轉(zhuǎn)星移”，抵消公司處罰的效力。因此，如何引導(dǎo)“山頭”內(nèi)部實(shí)現(xiàn)自我管束，如何減少“山頭”之間的幫派紛爭(zhēng)，也是制度需要達(dá)成的目標(biāo)。

3、確定核心目標(biāo)

通過(guò)以上步驟，化模糊為明確，化粗糙為細(xì)密，最終匯總出一個(gè)具體而詳盡的目標(biāo)集合，包括核心目標(biāo)、主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。管理制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)鎖定核心目標(biāo)，力爭(zhēng)主要目標(biāo)，兼顧次要目標(biāo)。

作為標(biāo)靶“靶心”，核心目標(biāo)一旦確定下來(lái)，制度設(shè)計(jì)就有可能“一箭定山河”，但如何確定呢？

管理制度作為上層建筑，是為經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)服務(wù)的，制度設(shè)計(jì)的核心目標(biāo)，自然要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，因而確定核心目標(biāo)，也須立足于企業(yè)中那些根本性、全局性、穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性的因素，即要在戰(zhàn)略層面上去分析。所以，企業(yè)戰(zhàn)略分析中常用的一些工具，經(jīng)過(guò)適當(dāng)改造，也可用來(lái)確定制度設(shè)計(jì)核心目標(biāo)。

當(dāng)然，如果企業(yè)已經(jīng)有了明確而堅(jiān)定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也可從中轉(zhuǎn)化出制度設(shè)計(jì)目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法，從而在源頭上保證制度設(shè)計(jì)核心目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

不同的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化出來(lái)的制度設(shè)計(jì)核心目標(biāo)乃至制度本身都是不一樣的，譬如企業(yè)采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求制度分權(quán)，機(jī)動(dòng)靈活，對(duì)員工的約束相對(duì)比較寬松。而采用成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則要求制度集權(quán)，政令統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致，通過(guò)嚴(yán)密的監(jiān)督、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝蛧?yán)格的控制來(lái)保證目標(biāo)達(dá)成。

4、確定制度設(shè)計(jì)核心目標(biāo)，也可以另起爐灶、從頭開始

通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心目標(biāo)就是采用這種方法確定的，最終明確為：“通過(guò)制度引導(dǎo)和獎(jiǎng)懲，用一年時(shí)間使公司每月的違規(guī)違紀(jì)事件發(fā)生率降低80%。”

違規(guī)違紀(jì)減少80%，這樣的制度目標(biāo)似乎太初級(jí)，但不積硅步，無(wú)以至千里，在一個(gè)亂作一團(tuán)的氛圍里，任何遠(yuǎn)大的目標(biāo)都是空談。張瑞敏到海爾后所立的第一條制度是：“不準(zhǔn)在車間隨地大小便！”

5、給制度設(shè)計(jì)“定框框”，“定調(diào)子”

確定好制度設(shè)計(jì)的核心目標(biāo)，緊接著，就要圍繞制度設(shè)計(jì)目標(biāo)，確定制度設(shè)計(jì)的理念和原則，亦即給制度設(shè)計(jì)“定框框”，“定調(diào)子”。

正確的理念從哪兒來(lái)？不是從制度設(shè)計(jì)師的頭腦里蹦出來(lái)的，也不是從滿大街兜售的《白金管理法則》、《十項(xiàng)管理信條》中抄來(lái)的，更不是從《老子》、《孫子》、《弟子規(guī)》中摘錄出來(lái)的“名言警句”。

每個(gè)能活下來(lái)的企業(yè)，在其發(fā)展過(guò)程中一定會(huì)沉淀下一些東西，一些與眾不同、顧盼自傲的管理理念，拂去塵土，略加雕琢，即成瑰寶，雖然很土很老帽，但最適合自己，也最有資格充當(dāng)企業(yè)的立業(yè)之本、制度的立章之基。先進(jìn)企業(yè)的制度之所以有效，正是因?yàn)橹贫燃捌渌N(yùn)含的理念，本身就是在那種土壤中、那種環(huán)境中孕育出來(lái)的，本身就是匹配的、適合的。

因此，制度設(shè)計(jì)的理念，只能來(lái)自于企業(yè)自身，從企業(yè)自身多年沉積的文化土層當(dāng)中萃取出來(lái)，“吹盡黃沙始到金”。

6、確定制度的核心理念

火車跑的快，全憑車頭帶。沒(méi)有理念的牽引，制度設(shè)計(jì)無(wú)法駛向目的地。自然地，設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)果——制度本身也就被植入了特定的理念，這些理念匯聚在同一制度的屋檐下，便構(gòu)成了該制度的理念集。

如圖所示，核心理念是制度的主旋律，具有統(tǒng)領(lǐng)性、奠基性作用；主導(dǎo)理念圍繞核心理念而展開，是核心理念的分支；輔助理念在核心理念指導(dǎo)下，對(duì)主導(dǎo)理念起著輔助作用。確定制度理念，就是要選擇合適的核心理念、主導(dǎo)理念以及輔助理念來(lái)構(gòu)建制度的理念集，其中核心理念是關(guān)鍵，核心理念確定下來(lái)，主導(dǎo)理念、輔助理念也就跟著確定了。

譬如績(jī)效考核制度中，如果選擇“賞罰分明”作為核心理念，自然而然就會(huì)衍生出“公開透明、客觀公正、統(tǒng)一規(guī)范”等等子理念，最終繁衍出來(lái)一個(gè)理念的“大家族”，同氣連枝，相互呼應(yīng)，從方方面面保證制度的各項(xiàng)條款和規(guī)定所秉承的中心思想，就是核心理念。

可見(jiàn)，核心理念一旦被選定，很難調(diào)頭重來(lái)，最初的細(xì)微差異，最終將判若天淵，故要慎之又慎。通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心理念，也是經(jīng)過(guò)反復(fù)篩選后，最終確定為：“小鍋飯”。

所謂“小鍋飯”，既非“大鍋飯”，也不是“各端各的碗”，而是一桌人圍在一起涮火鍋。“小鍋飯”也是“鍋飯”，只不過(guò)因?yàn)樗幍膶哟魏鸵?guī)模都發(fā)生變化，結(jié)果便有所不同，打破“大鍋飯”，是因?yàn)?ldquo;大鍋”容易產(chǎn)生“蹭飯”問(wèn)題，都指著別人，效率低下，而以一個(gè)團(tuán)隊(duì)為考核單位的“小鍋”卻不一樣。

一方面，團(tuán)隊(duì)范圍相對(duì)較小，成員表現(xiàn)大家有目共睹，相互之間可以監(jiān)督，一個(gè)成員工作沒(méi)做好，會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，因而在團(tuán)隊(duì)的壓力下，不至于產(chǎn)生明顯的“蹭飯”現(xiàn)象；另一方面，團(tuán)隊(duì)考核，又使得同一個(gè)“小鍋”里的人成為一個(gè)利益共同體，一榮俱榮、一損俱損，彼此之間的內(nèi)耗、不團(tuán)結(jié)也都會(huì)少很多。

實(shí)踐表明，很多時(shí)候，一種設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)募w獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，要比個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的效果更好，而且更受員工們的歡迎。

事實(shí)上，“小鍋飯”理念在管理實(shí)踐中早就有了，譬如復(fù)雜產(chǎn)品銷售，單個(gè)業(yè)務(wù)員很難獨(dú)立完成銷售過(guò)程，如果針對(duì)個(gè)人考核，他就不會(huì)將客戶信息傳遞給其他更有能力的業(yè)務(wù)員，損失的是公司。

在此情形下，就需要將考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售團(tuán)隊(duì)考核，從而內(nèi)化銷售人員的利益沖突，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。華為正是通過(guò)組建客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付使用專家在內(nèi)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，憑借“小鍋飯”的“團(tuán)隊(duì)銷售”和“團(tuán)隊(duì)考核”，鍛造出全球競(jìng)爭(zhēng)的能力。

7、制度設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

制度不是制度設(shè)計(jì)師隨心所欲的自我意志的產(chǎn)物，設(shè)計(jì)過(guò)程還需遵循一些原則。理念是車頭，但火車跑的穩(wěn)，全憑鐵軌牢，如果少了原則的約束，制度設(shè)計(jì)就有可能沖出軌道，發(fā)生傾覆。自然地，設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)果——制度本身，也就或隱或現(xiàn)地閃爍著這些原則的光芒。

原則往往是對(duì)稱的，有正必有反，有揚(yáng)必有抑，有上限必有下限，從正反兩方面對(duì)制度設(shè)計(jì)進(jìn)行約束。

譬如，制度設(shè)計(jì)遵循簡(jiǎn)便原則，要求簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)單、再簡(jiǎn)單，但也不能簡(jiǎn)化過(guò)了頭，該交代的不交代，該說(shuō)明的不說(shuō)明，回頭還得出臺(tái)制度的相關(guān)解釋。

又譬如，制訂違規(guī)違紀(jì)行為懲戒規(guī)定，也要遵循一定的原則，就連罰款額度也不能隨意設(shè)置，上限“不得多于多少錢”，下限“不得少于多少錢”。這些對(duì)稱原則，匯聚在同一項(xiàng)制度中，便構(gòu)成了該制度的原則域。

原則是為理念護(hù)航的，有什么樣的理念，就有相配屬的原則。與“小鍋飯”理念直接對(duì)應(yīng)的，是“小包干”原則——將違規(guī)違紀(jì)管控的任務(wù)包給“山頭”，但低于公司規(guī)定的下限即罰，高于上限則獎(jiǎng)。

具體來(lái)說(shuō)，在違規(guī)違紀(jì)問(wèn)題上，將宗族“山頭”作為考核單元，獎(jiǎng)勵(lì)、處罰對(duì)象都是整個(gè)“山頭”，至于在“山頭”內(nèi)部，誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)責(zé)、誰(shuí)受獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)多些、誰(shuí)少些，公司沒(méi)必要去介入。

這樣做，一是因?yàn)橥ㄍ爝f總公司內(nèi)部諸多亂象的總根子是“山頭”紛爭(zhēng)，“一人生病，全家吃藥”，逼迫“宗主”想辦法約束其族人少惹是生非；

二是因?yàn)?ldquo;山頭”內(nèi)部自有一套基于“宗法人情”的分配規(guī)則，輩分高的多點(diǎn)，輩分低的少點(diǎn)，親兄弟多點(diǎn)，堂姐妹少點(diǎn)，其中的微妙之處，是外人很難拿捏得了的，所以還不如讓“山頭”自行安排，“小包干”得了。

至此，通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心目標(biāo)、理念和原則，經(jīng)過(guò)踏踏實(shí)實(shí)的調(diào)研和認(rèn)認(rèn)真真的分析，都被確定下來(lái)了，雖然沒(méi)有選擇像“星宿老仙，法力無(wú)邊，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝”之類喊得震天響的神圣口號(hào)、普世理念、偉大原則，但畢竟是從公司自身生態(tài)系統(tǒng)中萃取出來(lái)的，適合自己才是最好的，樸實(shí)無(wú)華才更實(shí)用。

作者：戴天宇，北大匯豐商學(xué)院教授、中國(guó)企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)學(xué)創(chuàng)始人。​​​​