如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標準替代了績效考核，必然會使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進。

作者 | 孫波 中國勞動關(guān)系學院副教授 華夏基石集團副總裁

員工能力改進是組織績效提升的源泉

績效管理的本質(zhì)是促進組織與個人能力的不斷提升，基于這點認識，在績效管理中采用的一切手段其目的都應(yīng)當是指向能力提升的。我們也討論過組織能力與個人能力的差異，但是歸根結(jié)底，組織能力需要通過個人來實現(xiàn)，因此個人能力，特別是管理者的個人能力，對于整個企業(yè)的發(fā)展都是至關(guān)重要的，這一篇文章將圍繞“能力”的話題來探討“績效管理是改進工具”這一觀點對企業(yè)的意義。

01、績效管理不是為了區(qū)分

如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標準替代了績效考核，必然會使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進。

（一）績效管理作為整個人力資源管理的中樞，其作用越來越被企業(yè)所認可。但是，由此又帶來了一個新的問題“績效管理神秘化”，似乎績效管理是一個非常復雜的技術(shù)。 隨著理論界對相關(guān)技術(shù)、方法、工具研究的深入，企業(yè)也陷入了技術(shù)化的陷阱。

我曾經(jīng)到國內(nèi)一家著名的生產(chǎn)汽車制造企業(yè)去參觀，企業(yè)向我們展示的績效管理系統(tǒng)是一個非常精細化和龐大的體系，在信息化系統(tǒng)中將集團戰(zhàn)略目標層層分解量化，每一個員工都有一個龐大的績效數(shù)據(jù)指標庫?？冃Ч芾韺τ诠芾碚吆蛦T工而言都變成了在系統(tǒng)里選擇指標的過程，迷失于究竟要考核什么。

我認為這就失去了績效管理的本源，陷入了技術(shù)化的誤區(qū)?？冃Ч芾砭科浔举|(zhì)還是在于不斷提高組織和員工的績效能力，通過績效溝通、輔導以及反饋的過程，推動員工不斷提升能力。

（二）另外一個問題就是績效和激勵之間的關(guān)系，通常理論認為績效管理結(jié)果一定要與激勵緊密結(jié)合，才能真正發(fā)揮其作用。我們在咨詢過程中經(jīng)常遇到企業(yè)用非常精細化的獎懲措施替代了績效管理過程，導致員工對績效管理的作用發(fā)生誤解，認為企業(yè)推行績效考核無非是為了將大家區(qū)分出來，然后體現(xiàn)在獎金收入的差距上。我認為，績效管理與激勵措施掛鉤本身是沒有問題的，但是如果企業(yè)用一系列扣分扣款的標準替代了績效考核，必然會使得員工關(guān)注收入而不是關(guān)注于改進。

案例：

前幾年，我在一家酒廠協(xié)助他們進行績效改進時，發(fā)生過一個真實的事情，對我觸動非常大。在企業(yè)原先推行績效考核時，采用了末尾懲罰的方式，也就是每個班組指標完成情況處于后兩位的員工獎金會受到影響。一個班組到了月末進行績效考核時，采用大家選舉的方式來評定末兩位。

最后的結(jié)果是，一位同事因為沒有來被大家投票評上，另一位同事因為家里有急事，主動要求被評上。當獎金發(fā)放下來時，班組其他成員也覺得這兩位的獎金少了是不合理的，所以整個班組又將所有的獎金合在一起進行了二次平均分配。你設(shè)想一下，如果這樣的方式長期下去，不僅不可能達到績效改進的效果，還很有可能形成員工小群體與企業(yè)的對抗情緒，顯然是難以持續(xù)的。

對于績效管理與薪酬激勵的關(guān)系，我甚至認為企業(yè)在推行績效管理時，根據(jù)企業(yè)的實際狀況，不一定要和薪酬激勵緊密結(jié)合，可以考慮通過其他的各種認可方式來達到牽引員工改進的目的。績效管理絕不是僅僅應(yīng)用于薪酬分配，所以“區(qū)分功能”應(yīng)該不是推行績效管理所追求的主要目標，尤其是為了區(qū)分從事同樣或者類似工作的員工之間的績效差距。因為本質(zhì)上說，績效管理應(yīng)該是引導員工的行為與自身的改進要求緊密結(jié)合。

有的人會質(zhì)疑，他們兩個既然是從事同樣工作，為什么考核指標不同，這樣是否公平?事實上，我們不能夠把管理目的通過一種管理工具都能夠?qū)崿F(xiàn)，能力的差異所帶來的指標差異，應(yīng)該通過能力體系的建設(shè)來體現(xiàn)。能力有差異從事同一工作可以在深度和廣度上有不同的要求，但是因為能力的差異不同所對應(yīng)的薪酬標準如果體現(xiàn)出了這種差異，那么前面所提到的不公平就已經(jīng)在能力認可時解決了。 績效管理僅僅是“改進工具”，我們不應(yīng)該給它賦予太多的目的和含義。

02、員工能力改進依然是組織績效提升的源泉

績效反饋階段最主要的目的在于引導員工實現(xiàn)改進。

組織績效來源于組織系統(tǒng)能力的“破壞性創(chuàng)新”，但是每個組織能力要素的改進最終是通過人來實現(xiàn)，從這個角度而言，員工能力改進依然是組織績效提升的源泉。

績效管理始終在追求員工能力的不斷提升，這一點體現(xiàn)在績效管理過程中各個環(huán)節(jié)的溝通中，尤其是在績效反饋階段。績效反饋階段最主要的目的在于引導員工實現(xiàn)改進?？冃Ц倪M就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。在面談反饋前很重要的一項工作是確認和分析工作績效差距，確認工作績效差距的方法一般包括目標比較法、水平比較法和橫向比較法。目標比較法就是講員工的實際績效結(jié)果與計劃目標進行比較，判斷是否存在差距。水平比較法主要是通過績效規(guī)律判斷員工是否存在差距，比如與同期歷史業(yè)績進行比較等。橫向比較法就是在成員之間進行橫向比較，但是這個比較一定要嚴格按照某個既定標準進行比較，絕不能進行人與人之間的綜合比較，一旦進行人與人之間的綜合比較就會引發(fā)一系列管理難題。

影響員工績效的因素

如果確認員工的實際完成績效存在差距，那么就要分析員工績效差距產(chǎn)生的原因。員工績效不佳可能是由多個原因造成的，企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個人體力條件以及心理條件等，有很多因素不是員工主觀努力可以改變的，績效差距分析主要是尋找導致績效不佳的員工能力弱項進行改進，心理因素進行調(diào)整。

通常我們會從知識、技能、態(tài)度和外部障礙四個方面進行分析，首先判斷員工是否具備解決問題的知識與技能，其次是判斷是否存在有不可控制的外部障礙，員工對待工作是否有正確的態(tài)度和自信心。知識和技能的不足被稱為發(fā)展問題，這事我們重點要幫助員工改進和提升的。 態(tài)度和外部障礙的問題被稱為管理的問題。這兩類問題的解決策略是完全不同的，如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化都不可能發(fā)生。一定要注意不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。在解決問題的過程中就實現(xiàn)了員工能力的不斷提升，進而保證組織的變革與創(chuàng)新能夠被執(zhí)行并最終帶來組織績效的提升。

03、中高層管理者既要述職也要述能

對于中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評價方式是經(jīng)營檢討與中期述職管理制度。

中高層管理者的人力資源管理責任承擔和人力資源管理能力是一個企業(yè)管理水平的決定性因素，同樣，中高層管理者在績效管理體系中也承擔著非常重要的角色，他們的能力提升和改進也成為了績效管理體系提升的關(guān)鍵所在。

對于中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評價方式是經(jīng)營檢討與中期述職管理制度。中高層管理者通過制度化例行的經(jīng)營檢討活動可以有效防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生，通過各部門共同參 與的經(jīng)營檢討活動建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標，明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為。

經(jīng)營檢討的基本模型

中高層管理者中期述職要求管理者就目標完成情況以及完成過程中的關(guān)鍵事項、成功失敗原因進行檢討，本身就是經(jīng)驗與知識共享的過程，是一種學習型組織的學習方式。通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施推動持續(xù)的績效改進。在述職過程中管理者互相之間經(jīng)驗的分享和交流可以很好的促進管理能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升管理素質(zhì)和能力。國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是很多大型國有企業(yè)很早就采用了述職的方式來對中高層管理者進行績效評價，但是因為述職僅僅圍繞著職責展開，沒有形成績效承諾的文化，更沒有關(guān)注管理者能力培養(yǎng)和提升，導致述職流于形式。

案例：

如果大家有印象，可能會記得吳士宏曾經(jīng)在一本自傳《逆風飛揚》中描述過一個現(xiàn)象，“每年所有微軟的所有高管都會經(jīng)過兩次痛苦的過程，通過的人都會有一種被拔掉一層皮而獲得重生的感覺?！边@里說的就是微軟的中期述職制度，可見中期述職在微軟高層管理人員管理體系中的重要地位。

業(yè)界一直流傳著一個段子，說華為公司任正非第一件見到微軟的述職制度后交口稱贊，說“微軟有這個不成功都難。”為什么一個好像我們很多企業(yè)都知道并且也在用的述職制度能夠引起任正非如此的感嘆？

我們可以看一看微軟當年述職所包括的主要內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）、主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助以及目標調(diào)整及新目標的確定。

從述職的內(nèi)容我們發(fā)現(xiàn)，這樣的一個述職結(jié)構(gòu)如果真要認真完成絕不是簡單的事情。述職的重點不僅僅在于做了什么事情，更重要的在于對問題以及行為的深入分析和檢討，這些都涉及到對管理能力的檢點，而且這樣一個述職的過程也一定會對于述職者的能力提升起到很好的作用。這與績效管理的核心思想是完全一致的，即不斷提升組織和員工的績效能力。所以，中期述職不僅僅是述“職責”，更重要的是“述能”，通過述能不斷提升績效能力，實現(xiàn)績效持續(xù)的改進。