一些評(píng)論認(rèn)為，隨著王永慶、王永在兩兄弟退出決策層，臺(tái)塑集團(tuán)將從“二王時(shí)代”過(guò)渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”，進(jìn)入了家族成員與職業(yè)經(jīng)理人“分權(quán)共治”的新階段。我并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)，所謂集體領(lǐng)導(dǎo)也好，職業(yè)經(jīng)理人出任總裁也好，不過(guò)是權(quán)力交接過(guò)程中的一個(gè)過(guò)渡性的產(chǎn)物。從決策中心的人員構(gòu)成和由“老臣”出任總裁來(lái)看，臺(tái)塑的接班人還沒有最終確定。這并不是我們今天討論的核心，我所感興趣的是，臺(tái)塑這一權(quán)力交接過(guò)程和方法對(duì)本土企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)的所帶來(lái)的一些啟示。

　　在我國(guó)迅速崛起的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中，有90%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)。這些隨著改革開放一起成長(zhǎng)起來(lái)的本土民營(yíng)企業(yè)，很多已經(jīng)進(jìn)入了上下兩代接班的交替期，對(duì)于發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，無(wú)論是內(nèi)部管理還是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還相對(duì)不成熟的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何選擇接班人、如何進(jìn)行權(quán)力交接更是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代繼續(xù)生存。

　　所以，接班人問(wèn)題往往直接關(guān)系民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)的生命延續(xù)。對(duì)于如何選擇接班人，歸納起來(lái)，企業(yè)家就是要對(duì)以下兩個(gè)問(wèn)題做出清晰的思考。

　　交給誰(shuí)：家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人？

　　很多專家主張接班人應(yīng)該選擇職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)施經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，王安電腦是他們經(jīng)常要引用的一個(gè)典型案例。王安電腦曾是全球紅極一時(shí)的品牌，其創(chuàng)始人王安曾被列為美國(guó)第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而他欽定的接班人——兒子王列在不到6年的時(shí)間就將公司推到破產(chǎn)的地步。我并認(rèn)為將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人是更好的選擇，職業(yè)經(jīng)理人接班后導(dǎo)致企業(yè)失敗的案例并不比家族成員接班的少。我認(rèn)為，將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人還是家族成員，并不是一個(gè)真正的問(wèn)題，關(guān)鍵在于現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)者持什么樣的傳承理念，創(chuàng)辦人的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀事實(shí)上決定了問(wèn)題的答案。

　　如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)視作自己的私有財(cái)產(chǎn)，當(dāng)然要把企業(yè)的控股權(quán)和直接控制權(quán)交給家族成員，單單是持有這樣的理念，接班后，企業(yè)失敗的幾率當(dāng)然也大，接班人的人品、能力、興趣都會(huì)為企業(yè)的失敗埋下敗因；如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的出發(fā)點(diǎn)是讓企業(yè)的生命延續(xù)下去，而不是企業(yè)的控制權(quán)，將企業(yè)傳承給家族成員或職業(yè)經(jīng)理人就沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別，這時(shí)接班人的“人品與勝任力”成為選擇接班人的基本原則，以能力與人品作為評(píng)判原則，傳承的成功概率自然要大一些，當(dāng)然，在同等條件下，家族成員是優(yōu)先選擇的對(duì)象。

　　從臺(tái)塑王永慶的目前的安排來(lái)看，真正的接班人肯定出自于家族成員。東方的傳統(tǒng)文化和價(jià)值理念使得現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者人更傾向于將企業(yè)傳承給家族成員，這無(wú)可厚非，只要是以讓企業(yè)生命能夠延續(xù)為導(dǎo)向，只要是以“人品與勝任力”為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。道理很簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)中，能夠想清楚的企業(yè)家并不多。

　怎樣交：找“英雄”還是建制度

　　在大多數(shù)情況下，尋找現(xiàn)成的、人品與能力俱佳的、能夠接班的“英雄”是不現(xiàn)實(shí)的。判斷接班人勝任力的基本要素一般包括五個(gè)方面：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷能力、戰(zhàn)略選擇的能力、資源整合調(diào)配的能力、組織領(lǐng)導(dǎo)力和有效執(zhí)行的能力。即使能夠找到具備這些能力的“英雄”，是否能夠匹配企業(yè)的文化、是否忠誠(chéng)、是否能夠面對(duì)企業(yè)獨(dú)特的挑戰(zhàn)、是否具有足夠的影響力，都是個(gè)問(wèn)題。

　　相比去尋找“英雄”，從企業(yè)內(nèi)部去培養(yǎng)接班人是更為現(xiàn)實(shí)的解決之道。吉姆•柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計(jì)劃都是由公司內(nèi)部人接班。王永慶在交出權(quán)力前也表達(dá)過(guò)類似的意思：“讓下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”所謂的制度，指的是企業(yè)應(yīng)該及早制定接班人計(jì)劃。缺乏接班人計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來(lái)的一個(gè)重要原因。在確定接班人問(wèn)題上，“臨危授命”是最不可取的，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的不確定性和危機(jī)，“未雨綢繆”才是正確之道。在培養(yǎng)時(shí)間的規(guī)劃方面，有幾個(gè)因素是必須要考慮的：人才的成熟周期、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的健康狀況、兩輩人的年齡差距等等，說(shuō)句不好聽的，意外也要考慮在內(nèi)。為什么很多人對(duì)娃哈哈的未來(lái)表示擔(dān)憂，對(duì)后宗慶后時(shí)代缺乏信心，沒有明確的接班人計(jì)劃是最主要的因素。

　　不同的企業(yè)，接班人的培養(yǎng)方式不盡相通，但其流程一般會(huì)經(jīng)過(guò)這么幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析——篩選與培養(yǎng)——交棒。

　　戰(zhàn)略分析的主要目的在于確定選擇什么樣的接班人，是選擇“同道”還是“異己”？在確定選擇什么樣的接班人時(shí)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn)和企業(yè)即將面臨的挑戰(zhàn)，是最為關(guān)鍵的因素。如果產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定（比如一些傳統(tǒng)行業(yè)），企業(yè)自身也進(jìn)入了成熟期，戰(zhàn)略比較明確，建立了一套人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)機(jī)制，發(fā)展方向和模式不會(huì)有太多變化，選擇同現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人相類似的“同道”作為接班人是比較合適的做法，戰(zhàn)略與企業(yè)文化的延續(xù)性是主要考慮的因素；如果行業(yè)變革劇烈，或者企業(yè)面臨重大的危機(jī)，這時(shí)選擇具有創(chuàng)新精神的“異己”更加合適，突破性是主要考慮的因素。就本土企業(yè)而言，大多數(shù)只有二十多年的歷史，還沒有進(jìn)入穩(wěn)定的成熟期， 轉(zhuǎn)型與變革是接班人最大的挑戰(zhàn)，作為創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該選擇不同于自己的“異己”。看過(guò)《三國(guó)志》的朋友都知道東吳的奠基人孫策傳位于其弟孫權(quán)時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“舉江東之眾，決機(jī)於兩陣之間，與天下爭(zhēng)衡，卿不如我；舉賢任能，各盡其心，以保江東，我不如卿。”

　　確定選擇什么樣的接班人后，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者往往要選定幾個(gè)接班候選人，然后加以系統(tǒng)的培養(yǎng)，培養(yǎng)的過(guò)程也是測(cè)試的過(guò)程。讓接班候選人歷練不同的崗位以培養(yǎng)能力，性情方面的培養(yǎng)可以采用外派、降級(jí)、冷凍等方式。原則上選拔的制度可以公開，但具體的候選人不應(yīng)該公開，以免降低其他人的積極性和帶來(lái)不必要的內(nèi)部爭(zhēng)斗。接班人確定后要及時(shí)公開，否則接班人的權(quán)力鞏固會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。權(quán)力的正式交接一般都會(huì)采用“扶權(quán)”的模式，通俗的講就是“扶上馬送一程”的意思，通過(guò)逐步的授權(quán)，以達(dá)到權(quán)力平穩(wěn)交替的目的。家族企業(yè)也好，非家族企業(yè)也好，都會(huì)是這樣的模式。

　　選擇企業(yè)的接班人，需要考慮的因素比較廣泛，也比較復(fù)雜，但實(shí)現(xiàn)權(quán)力成功傳承的企業(yè)還是有著相通之處：以延續(xù)企業(yè)生命為核心目標(biāo)，通過(guò)明確的接班人計(jì)劃（制度）來(lái)選拔和培養(yǎng)接班人是最為重要、最為基本的兩個(gè)原則。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是比較成功的一個(gè)案例，茅理翔的接班理論是"帶三年、幫三年、看三年"。臺(tái)塑也是這樣一個(gè)成功的案例。

　　王永慶一直堅(jiān)持讓完成學(xué)業(yè)的家族的候選人從基層做起，必須經(jīng)歷各個(gè)層級(jí)的鍛煉，才能走上高級(jí)管理崗位，把家族候選人當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人來(lái)看待和使用。在這漫長(zhǎng)的培養(yǎng)和觀察期間，人品或能力不符合傳承要求的候選人被清除出臺(tái)塑集團(tuán)，比如王永慶的長(zhǎng)子，在供職臺(tái)塑多年后，又被迫獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。權(quán)力交接其實(shí)早在2001年就已經(jīng)開始，當(dāng)時(shí)，臺(tái)塑集團(tuán)成立了最高決策機(jī)構(gòu)“行政中心”，行政中心的決策成員為七人，其中家族成員四名，職業(yè)經(jīng)理人三名，在這其間的5年中，集團(tuán)的各項(xiàng)重大政策都由行政中心討論后，將結(jié)論提交給王永慶兩兄弟作裁決。今年6月，王氏兄弟退出了對(duì)企業(yè)的直接領(lǐng)導(dǎo)，但并不表明權(quán)力的傳承已經(jīng)完成，只是進(jìn)入了權(quán)力的交接進(jìn)入了最后的階段，王氏兄弟還是臺(tái)塑集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，仍然在對(duì)家族候選人做著最后的觀察。相信不久的一天，最終的接班人就會(huì)水落石出，現(xiàn)有的集體領(lǐng)導(dǎo)體制也可能繼續(xù)存在，不過(guò)最后的決策人變成了已經(jīng)接班的家族成員。我們也有理由相信，臺(tái)塑的權(quán)力交割會(huì)是順利的、平穩(wěn)的，清晰的目的、明確的接班人計(jì)劃一定會(huì)導(dǎo)出這樣的結(jié)果。

　　原載：《銷售與管理》雜志2006年07期

　　作者系圣吉企管總裁，北大、清華、復(fù)旦EMBA、總裁班客座教授，曾主持三百多個(gè)咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)派專家。