谷歌人事業(yè)務(wù)部與其他公司的人資部門一樣需要面對一個悖論：公司雇傭的是個體、培養(yǎng)的是個體、業(yè)績考核的是個體，但是卻期待這些個體在團(tuán)隊合作中發(fā)揮價值。于是谷歌想探究個人主義和集體主義之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，觀察究竟是個人對團(tuán)體的影響大，還是團(tuán)隊環(huán)境對個人能力的發(fā)揮有更大影響。

　　谷歌人力資源分析主管布萊恩·威爾（Brian Welle）是谷歌人力和創(chuàng)新實驗室的帶頭人，在近期沃頓商學(xué)院組織的人力分析論壇上，他詳細(xì)地談起了谷歌的經(jīng)歷。起初他設(shè)想讓團(tuán)隊帶頭人在項目開始之時就按照理想配比“組裝”好團(tuán)隊。例如，你想要一個外向型成員來激勵團(tuán)隊保持興奮的狀態(tài)；想要兩個有責(zé)任心的戰(zhàn)友以確保細(xì)節(jié)工作；你想要三位女性和兩位男性隊員成立一個多樣性的團(tuán)隊；你想讓隊員在前六個月里一同協(xié)作、相互磨合，在接下來的六個月里獨當(dāng)一面、分割責(zé)任。

　　但是當(dāng)團(tuán)隊成員以自己的需求參與管理，甚至挑選自己認(rèn)同的管理者時，理想的高效狀態(tài)并沒有出現(xiàn)。于是，“我們的人力資源機(jī)構(gòu)要如何以團(tuán)隊為單位，調(diào)整管理和服務(wù)模式？”成為布萊恩考慮的問題。

　　人力運營部門對谷歌180個銷售和技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行研究，并跟中觀察了近百場新人面試之后發(fā)現(xiàn)，擁有鮮明特點的個體成員對于影響整個團(tuán)隊方面的作用并不大，指望發(fā)揮個人特點刺激團(tuán)隊實現(xiàn)高效也幾乎是不可能的。因此布萊恩認(rèn)為相比于強(qiáng)調(diào)員工個人實力之外，更應(yīng)該幫助成員學(xué)會如何協(xié)調(diào)工作，才能調(diào)試出一個運作良好的集體。

　　首先，給團(tuán)隊成員絕對的支持，保證他們的心理安全。每個人都知道在團(tuán)隊里，自己的感受會受到尊重、想法能得到重視，即使他們的意見與其他團(tuán)隊發(fā)生沖突，也會得到自己人的支持和認(rèn)真對待。讓員工在心理上擁有歸屬感和主人意識是谷歌管理者最重視的一點。

　　讓成員充滿信任是建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊的第二要務(wù)。“我有優(yōu)秀的戰(zhàn)友，我的團(tuán)隊攻無不克。”在谷歌，隨處都能聽到有人稱贊自己的同事，他們會因為與優(yōu)秀的人共事而自豪并且更加努力。

　　明確權(quán)責(zé)，劃分任務(wù)。這是工作任務(wù)本身對團(tuán)隊管理提出的要求。建立在合作上的分工是為了讓每個人的長處得以發(fā)揮，同時也能讓隊員明白單獨的一個人是無法完成整個項目的。如此反而能促進(jìn)團(tuán)隊成員對“協(xié)調(diào)”、“配合”的認(rèn)識。

　　強(qiáng)化個人的重要性，這與集體主義并不沖突。當(dāng)一個人意識到自己承擔(dān)的工作對整個項目意義重大的時候，其責(zé)任心將會被激發(fā)。因此在團(tuán)隊的整體環(huán)境下劃分責(zé)任，不管是出于任務(wù)分工本身還是團(tuán)隊管理角度都是有必要的。

　　最后一個要點是讓隊員們相信自己工作的意義。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）的研究證明，即使從工作中獲得了一點小的收益，也可以讓人提高工作效率，更會讓人感到很快樂。“整合全世界的信息，使人人都可訪問并從中受益。”谷歌一直將此作為自己的使命，而每個團(tuán)隊、每個員工都在為此而努力著。

　　谷歌人才開發(fā)負(fù)責(zé)人米歇爾·多諾（Michelle Donovan）為了掌握團(tuán)隊成員狀態(tài)已經(jīng)開始建立信息反饋渠道，每個人都可以匿名表達(dá)自己的感受和對管理者的建議，這種反饋半年一次，之后團(tuán)隊會針對這些問題進(jìn)行自查和討論。在打造優(yōu)秀工作團(tuán)隊方面，谷歌還在進(jìn)行著各種各樣的研究。