管理人員的能力素質要求,在招聘管理人員時需要找到對應的、最有效的招聘考察方法。從大的方面來講,可以采取企業(yè)內部招聘與外部獵頭相結合的方法,特別是對于企業(yè)的高管層,采用獵頭模式往往可以更有效。因為高管層的招聘半徑大,候選人的來源廣泛,企業(yè)內部很難在較小的地域范圍內找到理想的人選。因此,使用獵頭可以擴大候選人的篩選面。更為重要的是,專業(yè)獵頭公司在招聘測評方面有獨到的優(yōu)勢與經驗,總體上可以保證招聘人員的素質更高。此外,外包給獵頭公司進行高管層的招聘往往比企業(yè)自己招聘有更高的效率,能盡快保證目標人員到崗,有利于公司工作的順利開展。

多數情況下,企業(yè)都是由自身來組織對各級管理人員的招聘。不同層級管理人員所需的能力素質存在差異性,因此需要用對應的方法來考察不同層級的管理人員,以確保錄用人員的質量。

不同層級管理者的考察方法

結構化面試:為了使招聘工作的質量有所保證,建議制訂一個周密的工作計劃。事先要對所有參與人進行認真的培訓,設計好結構化面試的題目及其評分要點,還要事先做好明確的面試分工。

評價中心技術、公文筐處理與角色扮演(情境模擬):嚴格地說,評價中心技術是多種方法的集合體,并不是一個具體的考察方法。鑒于這些方法、模式具有較強的專業(yè)性,因此在招聘工作之前要做好充分的準備,必要的時候,可以請外部的專家進行協(xié)助。

性向測試:對于管理人員的招聘,通常我們會借助專業(yè)的性向測評工具來做輔助性的判斷。國內外有很多的測評工具可供選擇。

本人所用的主要是PDP系統(tǒng),該系統(tǒng)還可以事先建立一個量化的管理崗位勝任素質模型,其主要流程是:組成一個專門的小組(由HR專業(yè)人員、外部專家、企業(yè)的領導層、崗位優(yōu)秀任職者代表等組成),通過詳盡分析目標崗位的職責,梳理所需要的任職資格條件,然后小組成員每人填寫一份標準化JDA(崗位任職條件分析)問卷,輸入計算機系統(tǒng),各自得出一張任職圖譜,然后PDP系統(tǒng)通過自動整合小組所有成員的圖譜,最終形成一份能夠代表小組綜合意見的崗位能力素質模型。

成功領導者的PDP測評特質

PDP系統(tǒng)通過連續(xù)26年對全球各地的企業(yè)負責人測評調查的統(tǒng)計,得到一個普遍的結論:

1.老虎型——代表對目標的欲望、對別人的要求、能力的象征、不怕挑戰(zhàn)的精神;

2.孔雀型——代表表明愿景、樂于溝通分享、發(fā)揮領導魅力、有同理心

3.自信心平均400分

4.感覺型的決策模式;

5.工作模式:以T類推動型為擅長,TSA的排列距離150分-250分

6.抗壓力平均為450分

7特質組合以常模為準2個在上2個在下

8.成功的人個性特質需占50%,另外學歷、經歷占50%。

鑒于我們前面談到情商對于管理人員的任職表現(xiàn)非常重要,因此,接下來,我們探討一下情商的測評方法。

我們完全可以根據EQ所涵蓋的5個維度分別進行針對性的測評考察,然后進行統(tǒng)合,從而可以更加精準地知悉候選人的情商水平。

背景調查:對于管理人員的招聘特別是對于中高層管理人員的招聘定要高度重視背景調查工作。因為企業(yè)內部的招聘測評工作,始終存在信度與效度的局限性。導致這種局限性的主要原因之一,就是我們對于應聘者的了解與把握,與其本人之間存在明顯的信息不對稱。如果所有的信息都來自于應聘者本人,那就必定由于應聘者有意屏蔽對其不利信息而導致考官判斷的偏頗,即所謂偏聽偏信。而背景調查則可以在一定程度上改善這一局面。

對應聘者進行背景調查,首先必須征得應聘者的同意?？赡艿脑?在面試考察前就要告訴應聘者這一信息。這樣做的好處在于:尊重應聘者與企業(yè)雙方的選擇權,對于不愿意接受背景調查的應聘者,企業(yè)有權利選擇中止面試與考察;而一旦應聘者應允對其進行背景調查,那么在面試過程中,他們所提供的信息一般都會比較可靠,不會有太大的浮夸。

背景調查可以由企業(yè)自身來完成,也可以委托第三方來完成。

背景調查的對象數量,我們主要采用“3個層次、6個人次”的對象——尋找應聘者此前工作中2個上級、2個同級與2個下級進行調查。對于應聘者原來工作過的單位,至少要調查一家。對于特別重要的企業(yè)高管,可能要對應者進行兩家以上原工作企業(yè)的調查。

背景調查要有固定的項目,主要是對應聘者以往工作表現(xiàn)的調查,要出具相應的調查報告,對應聘者的可否錄用問題做出結論性的、明確的建議。