我們現(xiàn)在常講執(zhí)行力的話題，但是我們關注的多是戰(zhàn)術層面的執(zhí)行——如何量化工作內(nèi)容，如何考核評估成果，但是卻容易忽視了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的迷失。也很少有人去考核企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，甚至是偏移被解釋為戰(zhàn)略的調(diào)整，但是，這個調(diào)整是否正確，卻沒有評判標準和分析方法。在中國企業(yè)中，更容易出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的情況，因為經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)主一個人說了算，決策時拍腦門，事后拍大腿的情況經(jīng)常發(fā)生。我們在制定考核指標，考核員工戰(zhàn)術執(zhí)行力的時候，是否該考核，或企業(yè)主自考一下戰(zhàn)略執(zhí)行力的情況呢？經(jīng)營戰(zhàn)略就像在市場的大海中指引企業(yè)行船方向的羅盤，我們在考核水手是否努力工作，是否有效完成計劃 的任務時，更該去關注舵手的執(zhí)行是否存在問題。

    下面介紹3點容易使戰(zhàn)略產(chǎn)生迷失的因素，供大家引以為戒。

    1、榜樣

    企業(yè)樹立標桿、榜樣非常重要，是我們前進的指引與修正方向的坐標，但是，采用這種方法時必須要考慮自身情況與標桿之間的差異及客觀環(huán)境的不同，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個小故事：幾個游客要度過一條小溪，但是沒有橋，他們在猶豫是否可以蹚過小溪的時候，一個當?shù)厝溯p松的從水面走過了小溪，一個游客以為水很淺，便也跟著走了過去，但是卻落入水中。原來，小溪中埋有樹樁連成的小路，因為時間久了，踩的人多了，樹樁都沉到了水平面以下，乍一看無法發(fā)現(xiàn)，那個當?shù)厝溯p車熟路，就是踩著樹樁走過去的。此時，另一個游客發(fā)現(xiàn)了這條樹樁連成的路，以為掌握了過河的關鍵，但是，當其踩著樹樁過河時依然沉了下去。原來，樹樁只能承載百十斤的重量，這個人180多斤，有些本已腐蝕的樹樁被其踩入了泥土中。

    這就形象地比喻了我們的一些企業(yè)，看到別人在某領域經(jīng)營的很好，自己便也跟過去，結果因為對市場情況不了解而失敗。也有像故事中后面那個人一樣的情況，了解了市場的情況卻沒有認清自己，因為自身的情況不適合那個市場，貿(mào)然進入也導致了失敗。人類都有一種模仿與盲從的特性，在有了榜樣后這種模仿心態(tài)會更堅定，但恰恰此時應該冷靜地觀察思考，認清客觀情況，也認清自己，以免被不恰當?shù)臉藯U引入歧途。

    筆者身邊就有一個這樣的例子，企業(yè)創(chuàng)立時間不長，規(guī)模也不大，但是卻盲目以行業(yè)龍頭企業(yè)為硬性標桿，一切向其看齊，結果資源嚴重浪費，員工也叫苦不迭，盲目的模仿幾乎拖垮了企業(yè)。

    2、利益

    企業(yè)經(jīng)營時極容易被巨大的利益沖昏頭腦，做出錯誤的戰(zhàn)略決策。雖然利益最大化是經(jīng)營者該追求的，問題是，我們要區(qū)分，什么樣的利益我們該取、能取，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯是一個卓越的領導者，但是卻過于貪心，他不斷的收購，使旗下公司多達75家，很快世通的年收入便達到了390億美元，但是他并不滿足，他目標是要成為美國華爾街的NO.1?？墒牵煌５耐滩?，不停地擴張疆土，導致了嚴重的“消化不良”，不僅無法發(fā)揮各公司之間的協(xié)同作用，反而有時自己的兩家公司同時搶一個生意。

矛盾、沖突不斷，嚴重的內(nèi)耗最終使世界通信走向了沒落。

    幾年前，聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過諸多的利益誘惑。如手機市場高速發(fā)展帶來的巨大利潤、互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金、餐飲行業(yè)巨大的利潤蛋糕……面對誘惑，握有大量資金的聯(lián)想開始進入這些充滿利益誘惑的行業(yè)，實行產(chǎn)業(yè)多元化，但是，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字擺在聯(lián)想高層的面前，多元化擴張宣告失敗。此時，聯(lián)想才意識到夢想與現(xiàn)實的差距，想擁有與能擁有的距離，于是，沉下了心來，踏踏實實做自己的優(yōu)勢核心業(yè)務，不求快速擴張，但求穩(wěn)健發(fā)展，結果取得了更好的成績，成為世界第三大PC制造商，利潤率也逐步提高，最關鍵的是有效地規(guī)避了風險與失敗。同樣的，聯(lián)合利華在2003年將全球的1600個品牌減少到400個，盡可能的縮小自己，但是利潤卻上升了22%。

    在今天這個充滿誘惑的世界里，能夠不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時候該進，更要知道什么時候該退，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時候，哪些環(huán)節(jié)應該做小，甚至舍棄，因為，在市場中“舍”才是“得”的基礎。只有認清了舍與得之間辯證的關系，才能在市場中立于不敗。

    3、錯覺

    相較起紛繁復雜的世界，人類永遠處于懵懂無知的狀態(tài)，難免看不清這個世界，產(chǎn)生錯覺，但有趣的是，處于逆境、迷茫、低落時我們往往能撥開云霧看清本真，不會受到錯覺的困擾，反而是當我們順利、得意時，容易陷入錯覺之中，無法認清環(huán)境，往往錯誤地估計形勢與改變戰(zhàn)略目標。曾經(jīng)，奧克斯、波導等企業(yè)在取得一定成功后便產(chǎn)生類似的錯覺，打算介入自己沒有任何競爭優(yōu)勢，進入門檻很高，難度很大的領域，比如汽車、地產(chǎn)等，幸好懸崖勒馬，沒有在迷途走的太遠。治療錯覺癥的最好方法就是冷靜下來，不僅要認清環(huán)境，更重要的是認清自己，認清環(huán)境相對簡單，只要有細致的調(diào)查與嚴謹?shù)姆治鼍涂梢宰龅?，但是，認清自己就困難的多，因為對自身的了解很難做到客觀，有時看清自己需要以失敗為代價來換取。面對誘惑，我們不要擔心機會從身邊溜走，因為，正確的抉擇都是在冷靜中產(chǎn)生的，沖動時的機會往往都是陷阱。

    當年新疆德隆就是在順境中對自身實力產(chǎn)生錯覺的典型，旁觀者很容易看出其瘋狂快速的收購是一種“蛇吞象”的行為，而且不是吞一頭大象，當自身的負荷到了極限時，卻還錯誤地以為自己還沒有吃飽，最終使資金鏈斷裂，企業(yè)土崩瓦解。

    錯覺產(chǎn)生的一個根本原因多是源自企業(yè)管理者的自大，IBM總裁郭士納就是一個謙虛謹慎的人，他把IBM從一個傲慢并虛弱的巨人變成了一個謙虛并強大的巨人。郭士納前任的總裁因為傲慢自大，被微軟和戴爾兩個沒有被其放在眼里的小角色所超越，成為了各自行業(yè)的領導者，那時的IBM卻在各個領域幾乎都遭遇了失敗。

    相對的，華人首富李嘉誠則是一個非常謙虛的人，雖然年逾八旬，早已富甲天下，但是對待哪怕是一個清潔工也是彬彬有禮，他與客人見面時，早早地便等在電梯口，客人離開時也是等電梯門關閉后才離開。他不分高低貴賤，親自送上名片，吃飯時各桌輪流作陪敬酒。李嘉誠崇尚并一直奉行“建立自我，追求無我”的境界。李先生不僅做人如此，做事也是如此，他在經(jīng)營企業(yè)時，時刻如履薄冰，謙恭謹慎。也正是這樣的態(tài)度，讓其事業(yè)一帆風順，幾乎沒有大的閃失。這非常值得我們一些企業(yè)剛剛有些起色就得意忘形的老板們思索，謙虛會帶來什么，而自大又會帶來什么。

    經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求生存和不斷發(fā)展與應對市場環(huán)境及競爭對手而作出的全局性、長遠性的謀劃。如果重大的經(jīng)營戰(zhàn)略陷入誤區(qū)或走入歧途，將對企業(yè)構成致命性的打擊，因此，應該經(jīng)常自我檢視，以避免誤入歧途。

    通常戰(zhàn)略迷失時有兩個顯著的特征：

    1、使戰(zhàn)略迷失的多是感性因素。榜樣、利益、錯覺、自大等影響戰(zhàn)略的因素都是缺乏客觀理性思考與判斷的結果，這也正應了西方那句諺語：“理性是天使，沖動是魔鬼”；2、戰(zhàn)略出現(xiàn)迷失時多是組織或個人發(fā)展的非常順利的時候，這是因為人性的弱點所為——在逆境中我們對信念無比的執(zhí)著與堅定，但到了順境時卻因為有太多的選擇與誘惑而搖擺不定。有一個很形象的例子，登山時，大多數(shù)登山的意外事故都是發(fā)生在下山的途中，因為下山時太過順利，因而忽視了背后與腳下的危險。

    在充滿誘惑的市場面前，在人性的弱點面前，經(jīng)營戰(zhàn)略顯得那樣模糊不定，此時中國的一些文化思想似乎可以給出一些破解的思路?！墩撜Z》中說：“三思后行，再，斯可矣”，讓我們知道，雖然猶豫不決，優(yōu)柔寡斷不對，但是，至少應該冷靜后再思考一次問題，而后在做出最終的決定；莊子說過“道隱于小成”可以提醒我們在取得一定成績后進行思索，不被眼前的成績所迷惑，看清大道，使戰(zhàn)略不會產(chǎn)生偏移；老子在道德經(jīng)中寫道：“知足不辱,知止不殆”，則可以提示我們在適當?shù)臅r候適時地停下即將迷失的腳步，在誘惑面前喚醒迷失的心智。

    凡事都有兩面性，我們也不可因噎廢食，過分堅信制定的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略從不懷疑與進行調(diào)整。因為，戰(zhàn)略也應該根據(jù)市場及自身情況的改變進行適當修正與調(diào)整，這樣才能保證戰(zhàn)略的有效性并回避戰(zhàn)略性風險。比如，上世紀末，尋呼機非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺企業(yè)制定了擴大規(guī)模，增加基站等長遠戰(zhàn)略計劃。但是，僅僅一年時間，風云突變，手機價格巨降，迅速普及，直接威脅尋呼機的市場。這時尋呼臺企業(yè)中產(chǎn)生了兩種觀點：一種是維持既定戰(zhàn)略，同時在戰(zhàn)術上采取降低服務價格、提高服務質(zhì)量等手段，想以此對抗搶占市場的手機，搶回市場份額；另一種觀點則及時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而做移動電話服務商。結果，持第一種觀點的企業(yè)隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡，持有后一種觀點的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機遇。

    因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行是要有所為而有所不為的，戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個長期的過程，干擾因素與可變因素又太多，應對的最好辦法除客觀、冷靜的思考外，更應該利用一些營銷、管理的分析工具進行客觀的分析，而不是領導者頭腦一熱就憑感覺來修正戰(zhàn)略。分析對象包括市場環(huán)境分析、競爭對手分析、自身情況分析與其它影響因素分析，分析盡可能做的詳細、全面。我們在進行此類分析時，多在市場分析和競爭對手分析上下功夫，其實這是一個誤區(qū)，雖然對客觀環(huán)境的分析很重要，但是，知彼只是可以了解我們能做什么，知己才能讓我們知道我們不能做什么。清楚地知道自己不能做什么就可以最大限度地避免落入戰(zhàn)略的陷阱。