理解中國(guó)復(fù)雜的市場(chǎng)。2010年美國(guó)前十名零售企業(yè)占有的市場(chǎng)份額是30%，中國(guó)前十名的市場(chǎng)份額總和只有7.1%，而排在60名之后、市場(chǎng)份額小到無法統(tǒng)計(jì)的小型零售商的市場(chǎng)份額總和卻高達(dá)87.6%。地區(qū)間消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的多態(tài)需求，以及不同區(qū)域交通設(shè)施、 物流 配送等狀況的差異，構(gòu)成了讀懂中國(guó)零售消費(fèi)市場(chǎng)的關(guān)鍵要素。

打造適合中國(guó)的 商業(yè)模式 。百思買的買斷經(jīng)營(yíng)在缺乏門店數(shù)量支持的情況下很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，而且賣場(chǎng)按照產(chǎn)品分類、拒絕廠家推銷人員入場(chǎng)的模式也對(duì)其 銷售 產(chǎn)生了負(fù)面影響。顧客往往在百思買體驗(yàn)產(chǎn)品，然后去價(jià)格更低的家電連鎖店購(gòu)買。因此，任何商業(yè)模式都必須迎合消費(fèi)者喜好并滿足消費(fèi)者需求。

重視本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比跨國(guó)巨頭更了解市場(chǎng)，也往往比它們行動(dòng)更快。而且，中國(guó)三、四線市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，不僅僅是全國(guó)性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業(yè)之間的雙雄會(huì)，區(qū)域性連鎖企業(yè)已成為博弈的第三極力量。

合理預(yù)期中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)往往讓投資人忘記了一個(gè)事實(shí)：連鎖零售是一個(gè)重資產(chǎn)、高投入、規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。因此，跨國(guó)連鎖企業(yè)必須對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有一個(gè)合理的預(yù)期，并協(xié)調(diào)各方面資源努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

搭建本土領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。不同市場(chǎng)對(duì)于人才需求的差異性，要求跨國(guó)零售連鎖企業(yè)必須搭建一個(gè)本土化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。以百思買100%控股的五星電器為例，它只引入百思買的服務(wù)理念，保留了原有的管理團(tuán)隊(duì)，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的理念，重點(diǎn)開拓安徽、河南、四川等非東部沿海省份市場(chǎng)，目前門店數(shù)已超過200家。