如何釋放“大象”的潛能？

從我1986年加入飛利浦到2006年離開(kāi)，中間一共隔了將近5年的時(shí)間，直到2010年重新加入飛利浦。

離開(kāi)飛利浦的這五年經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)能夠讓我有很好的一個(gè)機(jī)會(huì)，回過(guò)頭來(lái)審視自己曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的公司，我認(rèn)為這是一個(gè)非常健康的反思。

從柯慈雷先生的手中接過(guò)飛利浦后，讓我非常欣喜地感覺(jué)到，飛利浦的新定位正在發(fā)揮影響，它的三大事業(yè)部（醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活、照明）都有了全新的面貌。

但如果仔細(xì)地檢視一下，三大事業(yè)部經(jīng)過(guò)整改，并且重新定位之后，整個(gè)飛利浦集團(tuán)的全球表現(xiàn)，仍然不如我們的預(yù)期那么理想，我認(rèn)為我們其實(shí)還有更多的潛力可以進(jìn)一步的發(fā)揮，只要我們能夠妥善地發(fā)揮我們各事業(yè)部的潛能。

所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)如何能夠釋放潛能，實(shí)現(xiàn)超越。我希望能夠通過(guò)給各地市場(chǎng)充分授權(quán)，讓他們能夠發(fā)揮潛能，提高增長(zhǎng)速度。

業(yè)務(wù)取舍的法則

那么，什么樣的業(yè)務(wù)該丟棄，什么樣的業(yè)務(wù)該攬下來(lái)？現(xiàn)在我們正在做的，就是加強(qiáng)我們已有的布局，比方說(shuō)在中國(guó)、印度以及巴西地區(qū)，我們希望能夠形成各個(gè)區(qū)域的生產(chǎn)制造，以及研發(fā)的中心，從而連成全球網(wǎng)絡(luò)。

我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)進(jìn)行了多項(xiàng)并購(gòu)，這些并購(gòu)體現(xiàn)了我們希望能夠通過(guò)加強(qiáng)本地市場(chǎng)生產(chǎn)和研發(fā)能力，在中國(guó)建立陣地，從而能夠把飛利浦全球領(lǐng)先的一些技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。最終我們希望能夠通過(guò)中國(guó)向全世界出口飛利浦的某些產(chǎn)品。

另外一方面，在我們自己沒(méi)辦法做得特別成功的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們就必須要考慮用其他的方式來(lái)進(jìn)行合作，盤(pán)活生意。我們的電視機(jī)業(yè)務(wù)恰恰就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。我們決定通過(guò)合資的形式，來(lái)形成一個(gè)更好的一個(gè)生態(tài)體系，因?yàn)殡娨暀C(jī)的制造生產(chǎn)需要有多方面的協(xié)調(diào)，所以我們最終決定與中國(guó)電子集團(tuán)子公司——冠捷成立合資公司。

通過(guò)與冠捷的合作，我相信可以有助于我們更好地與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)。這一做法其實(shí)是在為飛利浦未來(lái)的電視機(jī)業(yè)務(wù)鋪路，而不是要放棄這塊業(yè)務(wù)。雖然一些媒體報(bào)道對(duì)我們的合資計(jì)劃有一些不同的看法，但是從我們內(nèi)部的角度來(lái)說(shuō)，這一舉措是著眼于長(zhǎng)期，不是放棄。

執(zhí)行力 秘密：決策簡(jiǎn)化

但做到提速釋放潛能，實(shí)現(xiàn)超越這方面的工作，最困難的一點(diǎn)是什么？

我們總是說(shuō)一個(gè)企業(yè)成功與否，20%取決于戰(zhàn)略，80%是取決于戰(zhàn)略執(zhí)行力，回顧飛利浦過(guò)去120年，每一次遇見(jiàn)挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們總是憑借我們的戰(zhàn)略愿景得以度過(guò)，所以遇見(jiàn)提速這樣的挑戰(zhàn)，最終的執(zhí)行是非常重要的。

面對(duì)龐大的員工隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)他們的時(shí)候，更重要的是要先把我們的決策能夠進(jìn)行簡(jiǎn)化，能夠讓他們的努力，在被調(diào)動(dòng)的同時(shí)又有所聚焦，因?yàn)樗麄冑N近我們的客戶，貼近我們的市場(chǎng)。

正因?yàn)轱w利浦有著龐大的全球網(wǎng)絡(luò)，跨及一百多個(gè)國(guó)家，有多個(gè)事業(yè)部，人員眾多，而不同的事業(yè)部，不同的人員，都有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)。所以如何讓大家能夠采取快速、敏捷的反應(yīng)，這其實(shí)是最困難的。

要做好執(zhí)行，就必須要依靠?jī)?yōu)秀的人才和管理團(tuán)隊(duì)，他們必須要有主人翁的精神，富有創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家精神，必須要有所擔(dān)當(dāng)。這也就是為什么我特別欣賞我們?cè)谥袊?guó)的飛利浦團(tuán)隊(duì)，中國(guó)管理層經(jīng)常讓我感受到的態(tài)度就是：“是，我們聽(tīng)懂了任務(wù)，我們知道該怎么做”。然后接下來(lái)就立刻行動(dòng)，并且最終能夠帶來(lái)結(jié)果，我覺(jué)得我自己個(gè)人也是這種雷厲風(fēng)行、說(shuō)到做到的風(fēng)格。

我一直期許我們公司里面所有的事業(yè)部，或者是所有的市場(chǎng)都能夠像飛利浦中國(guó)一樣快速增長(zhǎng)。

文/ 萬(wàn)豪敦  荷蘭皇家飛利浦電子公司總裁兼CEO，1986年加入飛利浦?jǐn)?shù)據(jù)系統(tǒng)，1992年任飛利浦 Airvisio的CEO，2002年任消費(fèi)電子事業(yè)部的聯(lián)合CEO，2006年9月任恩智浦半導(dǎo)體CEO，2011年4月接替柯慈雷出任飛利浦總裁兼CEO。