7天連鎖酒店CEO(SVN.N，以下簡稱7天)鄭南雁最近心情不錯。10月15日，股價收盤于20.17美元，公司市值達到10億美元，而在5個月前公司股價仍在10美元下方徘徊。

　　“投資者一開始用美國的模型來看中國，他們覺得只有提了房價才能增加利潤，因為美國沒什么新開店的增長；現(xiàn)在大家開始接受我們的說法，規(guī)模提升增加業(yè)績的故事他們開始理解了。”曾經(jīng)因為股價問題被董事會施加壓力的鄭南雁說。

　　就在第二季度，如家新開店36家，漢庭新開42家，而7天高達53家。“我們擁有店數(shù)已經(jīng)快到700家了，如家多200家。再過兩三年，我們的總店數(shù)就會超過如家，成為業(yè)界第一。”鄭南雁說。這家公司2005年3月才開出第一家店，2009年11月20日在紐約證券交易所 上市 ，它的“快”為業(yè)界公認。

　　“快”的背后是掌舵7天的高管幾乎都是IT人出身，他們用數(shù)字的思維介入經(jīng)濟型 酒店行業(yè) ，正如鄭南雁所說，“人力結構永遠跑不過技術結構”。

　　像產(chǎn)品經(jīng)理那樣布置客房

　　早起的鳥兒有食吃，但是經(jīng)濟型酒店這個行業(yè)除外。走在前頭的錦江之星被后來的如家逼宮，因為后者對低成本運營、低價格 銷售 更加了然于心。而在如家運營3年之后才出現(xiàn)的7天，在成本控制上又略勝一籌。

　　在鄭南雁看來，經(jīng)濟型酒店，本質是一個用更少的錢提供更好住宿的生意。在這樣的理解下，7天必須提供比競爭對手更低的價格。財務報告顯示，今年第二季度7天平均每日房價為162.2元，如家和漢庭分別為177元和196元。

　　“價格是最有力的競爭武器，如果我們每間房180元，對手165元，我們比對手高出15元，那就必須向客人解釋為什么高出這15元。這是一件很難的事情。”鄭南雁說。

　　這就要求7天要學會更加嚴格的成本控制方法，而幾乎全部出身理工科背景的高管們恰恰擅長此道。

　　“要不要做一個東西，我們都會考慮是不是最緊急、是不是最重要、是不是解決起來最容易，我們去排序，自然就能得出結論。”鄭南雁說。

　　恰恰因為高管們剛開始都是酒店的外行，使他們做起來更容易，“因為很多酒店專家住了很多年都不知道究竟要做什么，為什么加這個，他們說因為大家有，我們是外行人，我們都問為什么。”

　　在這樣的不斷追問和探討下，床被認為是最重要的設施，據(jù)說7天在床上用品的投入占比是業(yè)內最高的；其次是衛(wèi)浴設備，因為即便在很多三星級酒店，洗浴的龍頭出水也會斷斷續(xù)續(xù)或者時熱時冷；而一次性用品在7天也被予以格外重視。

　　7天認為住經(jīng)濟型酒店，刷牙、洗澡、床的品質和平常生活比是不能變差的。在不能因此提高價格的前提下，只能犧牲其他非核心需求，比如外觀。

　　于是，住過7天的人都會發(fā)現(xiàn)，7天的外觀幾乎沒有什么裝修、大堂相對局促、寫字臺沒有抽屜……但是7天最早推出了恒溫恒壓10秒出熱水，甚至正在采用雅蘭的床墊。此前，雅蘭一般都只給萬豪、希爾頓、凱悅等豪華酒店做供應商，單更換床墊，7天就將投入五六千萬元。

　　大規(guī)模擴張背后的IT基因

　　低價必然要求規(guī)模的提升，只有這樣才能保證公司業(yè)績。這樣的思路下，7天在經(jīng)濟型酒店中新開店數(shù)量處于前列。

　　就在第二季度，如家新開店36家，漢庭新開42家，而7天高達53家。“我們擁有店數(shù)已經(jīng)快到700家了，如家多200家。再過兩三年，我們的總店數(shù)就會超過如家，成為業(yè)界第一。”鄭南雁說。

　　鄭南雁毫不認同“經(jīng)濟適用型酒店泡沫”，“說泡沫論的人都不見了，不認為有泡沫的都還在”。他認為，包括如家、漢庭等在內的幾大經(jīng)濟型酒店在品牌上已經(jīng)近乎壟斷競爭的地位，但是實際市場占有率只有不到8%，“現(xiàn)在正是利用品牌影響擴張的時候”。

　　單就7天來說，其天然的IT基因正是公司擴張的基礎。通過IT技術將流程鎖定，并且將其中很多業(yè)務如銷售、采購、服務流程、成本結算等以標準化方式實施，這樣的系統(tǒng)在初期并沒有那么顯眼，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，其優(yōu)勢逐步體現(xiàn)。

　　其他經(jīng)濟型酒店，通常每家店配備一個會計和一個出納，7天則能做到每12家店配備一個會計、每28家店配備一個出納。鄭南雁曾經(jīng)估計，如果以100家店為基本單位，每年可以節(jié)省人力成本700萬元至1000萬元。對于如今已經(jīng)擁有接近700家店的7天來說，這是一個巨大優(yōu)勢。

　　7天的規(guī)模越大，這樣的系統(tǒng)優(yōu)勢越明顯。這對其他經(jīng)濟型酒店是一大挑戰(zhàn)。

　　對于競爭對手來說，最忌憚的恐怕是7天依靠酒店入住系統(tǒng)建立的會員體系。隨便去一家7天酒店入住，服務員總是不厭其煩地向你推銷會員服務，只需注冊一個賬號即可享受便宜20元以上的會員價。這樣的誘惑顯然不低。

　　不動聲色間，7天積累了1300萬的龐大會員體系，并使得在線訂房成為酒店的主要客戶來源。“目前80%的入住來源于網(wǎng)絡，峰值達到了86%。”鄭南雁說。

　　即便7天不想擴張，會員也不會答應。分布全國各地的會員希望在更多的地方享受7天的服務，這也讓7天的快速步伐顯得不是那么冒進。

　　會員體系的建立，讓7天成為一家賣服務而非簡單賣客房的公司。如果你是會員，預訂酒店的時候即可通過網(wǎng)絡選擇牛奶等贈品，入住結束后也會第一時間收到7天的客戶滿意度調查郵件。“要想長期留住客人，就要和客人深入交流，就算有的地方做得不好，也要交流。”鄭南雁說。

　　7天很愿意將這一點推銷給外國投資者。鄭南雁總是告訴他們，7天的一個亮點是1300萬的會員客戶，另外一個亮點是連續(xù)3年保持近300%的增長，即便經(jīng)濟危機的2009年公司也保持了高速增長。

　　這家正在準備在開店數(shù)量上超越如家的經(jīng)濟型連鎖酒店，相信自己未來會擁有3000家店面。這群半路殺入酒店業(yè)的IT人，能夠做到嗎？