今年6月份，耐克2010財(cái)年電話會議上，花旗分析師曾經(jīng)詢問耐克品牌總裁查理·登森：是否有進(jìn)入中國二三線城市的計(jì)劃？登森回應(yīng)稱，耐克確實(shí)有計(jì)劃進(jìn)入中國的二三線甚至四線城市，并將在推出NIKE系列不同價位中低端產(chǎn)品的同時，考慮收購或引進(jìn)一些其他品牌。阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞也表示，將會從經(jīng)銷商手中收回這些城市的運(yùn)營權(quán)，讓阿迪達(dá)斯團(tuán)隊(duì)親自控制二三線城市的市場，同時希望通過降價來給“競爭對手重重一擊”。

　　羅爾福是德國留學(xué)生，盡管他精心給自己的名字Rolf挑選了一個很中國化的譯名，但是這改變不了他那種日耳曼民族深入骨髓的嚴(yán)謹(jǐn)——在校園里的籃球場上，學(xué)生隨意組隊(duì)打著玩的3V3半場籃球賽里，羅爾福依然會嚴(yán)格地執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律，不玩任何花活，一板一眼地尋找最簡潔的得分手段。

　　不過，這還不是羅爾福最引人注目的地方，最讓人覺得有趣的是，在中國學(xué)生都腳踏耐克、阿迪達(dá)斯各款戰(zhàn)靴的時候，一頭金發(fā)的羅爾福卻穿著一雙學(xué)校小賣部里出售的老式布幫籃球鞋。大伙都說這老外真是酷斃了、這么個性，德國人居然不穿阿迪達(dá)斯，但是羅爾福自己不覺得這有什么酷不酷的，他反而覺得自己的同學(xué)有些大驚小怪。“在國內(nèi)我也穿阿迪達(dá)斯，這在當(dāng)?shù)厥亲钊菀踪I到的鞋子，價格也不貴”， 羅爾福認(rèn)為自己只是在遵循自己一貫的消費(fèi)習(xí)慣，選擇了一件性價比很高的運(yùn)動裝備而已。

　　羅爾福不太理解自己的中國同學(xué)對耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌的推崇。在歐美這些品牌確實(shí)是質(zhì)量好，設(shè)計(jì)新穎的名牌，但是也僅僅是著名而已——“穿這這些牌子的鞋子，確實(shí)可以讓你增加一點(diǎn)彈跳，但是不會因此讓你高人一等”。

　　外來的和尚好念經(jīng)，似乎所有的外國品牌進(jìn)入中國后都會有一個被神話的過程?？煽诳蓸樊?dāng)初進(jìn)入中國市場的時候，曾經(jīng)被當(dāng)做值得在過年時節(jié)贈送親友的貴重禮物，但是現(xiàn)在誰還會覺得喝可口可樂是一件值得炫耀的事情？也許，在國內(nèi)品牌的沖擊下，阿迪達(dá)斯和耐克早晚有一天會恢復(fù)到普通名牌的身份，但是正是因?yàn)橛辛诉@個被神話、被抬高的過程，所以當(dāng)現(xiàn)在耐克與阿迪達(dá)斯決定降低價格，走入二三線城市與國產(chǎn)品牌正面對抗之時，憑空多出了一個很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　“仰而求之，不如俯而就之”。品牌的提升需要長年累月的經(jīng)營，而產(chǎn)品價格的提升更需要市場長時間的消化；但是反向的變化則要簡單得多，沒有消費(fèi)者會反對獲得質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品——瑞銀的一份分析報(bào)告指出，來自耐克、阿迪達(dá)斯品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的吸引力，能促使消費(fèi)者多支出50元，也就是“多花50元就能買到一雙耐克鞋”的想法，很可能會驅(qū)使那些現(xiàn)在購買李寧、安踏等國內(nèi)運(yùn)動鞋品牌的消費(fèi)者率先移情別戀。

　　運(yùn)動服飾的消費(fèi)主力大致為16-35歲左右的年輕人群。在一線城市中，這一人群有著更為豐富而成熟的品牌認(rèn)知能力。而在二三線城市，年輕消費(fèi)者對某一品牌的認(rèn)可更多地會受到身邊人的影響，他們對個性的追求仍會留有傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的印記。相比一線城市的消費(fèi)能力，如何讓他們以更低的代價獲得價值理念的認(rèn)同，是贏得這一消費(fèi)群體認(rèn)可的一個方向。

　　匹克CEO許志華曾善意地提醒耐克，“若改變品牌定位，弊大于利”。但是，對于阿迪達(dá)斯和耐克而言，這種品牌定位的改變究竟是一種“下沉”，還是一種“回歸”？

　　一個稍稍有些諷刺的事情是，就在中國國內(nèi)品牌以耐克與阿迪達(dá)斯為榜樣，不斷提高產(chǎn)品定位之時，耐克與阿迪達(dá)斯在歐美市場也在做著同樣的事情。

　　早在2002年，阿迪達(dá)斯就開始在運(yùn)動產(chǎn)品中引入時尚概念，以對抗Prada、Ralph Lauren這些時尚奢侈品牌在運(yùn)動產(chǎn)品領(lǐng)域的入侵。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯請來世界著名的日本時裝設(shè)計(jì)師山本耀司擔(dān)任運(yùn)動時尚高端系列(SportStyle)的創(chuàng)意總監(jiān)，打造了以“時尚的引領(lǐng)者”為目標(biāo)的Y-3等品牌。

　　而耐克和阿迪達(dá)斯一樣，關(guān)注著運(yùn)動產(chǎn)品與時裝的結(jié)合。一方面耐克從時尚界挖掘人才，一方面對此類企業(yè)展開并購，高級休閑鞋名牌 COLEHAAN、 曲棍球名牌BAUER等先后加入了耐克陣營。

　　就在中國體育品牌因?yàn)槟涂?、阿迪達(dá)斯放下身段走下神壇，主動放棄品牌效應(yīng)帶來的巨大產(chǎn)品溢價而“擔(dān)心”的時候，阿迪達(dá)斯旗下SLVR系列產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)駐了北京三里屯的阿迪達(dá)斯全球品牌中心。SLVR系列產(chǎn)品的定價大約是普通阿迪達(dá)斯運(yùn)動產(chǎn)品價格的三倍，而前面提及的Y-3系列價格是阿迪達(dá)斯普通運(yùn)動產(chǎn)品的十多倍。

　　這后面是中國人的消費(fèi)能力在不斷增強(qiáng)，如今，中國已經(jīng)趕超美國成為世界第二大奢侈品消費(fèi)國。LV、香奈兒等已經(jīng)紛紛下沉至中國的二三線城市。

　　阿迪達(dá)斯集團(tuán)大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞曾經(jīng)承認(rèn)，降價將會對阿迪達(dá)斯的品牌帶來傷害，并認(rèn)為這是一種“暫時的犧牲”。不過，這算是什么樣的犧牲？這不過是把王冠戴到真正的王者身上——阿迪達(dá)斯普通運(yùn)動產(chǎn)品的主動“下沉”，恰恰為SLVR系列、Y-3系列等高端產(chǎn)品的“上升”讓開了道路，留出了市場空間。顯然，在未來的一線城市體育用品戰(zhàn)場上，國產(chǎn)體育品牌的主要對手將不是褪去光環(huán)的阿迪達(dá)斯普通運(yùn)動產(chǎn)品，而是SLVR、Y-3。

　　如果說SLVR系列、Y-3系列是阿迪達(dá)斯對中國體育品牌挑戰(zhàn)的正面反擊，那么銳步就是它包抄中國品牌后路的一支奇兵。2010年1月，阿迪達(dá)斯宣布將銳步品牌交與寶勝國際共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)，而未來的銳步將“以中國為中心”。在寶勝國際接手后，銳步品牌定位發(fā)生了巨變，其產(chǎn)品價格最低的已降至133元，極強(qiáng)的性價比，無疑對國產(chǎn)品牌造成直接威脅。

　　杜柏瑞曾經(jīng)表示，“我們并不介意在中國改變一點(diǎn)阿迪達(dá)斯的品牌形象”，也許，他說的形象改變不僅僅是指阿迪達(dá)斯普通運(yùn)動產(chǎn)品形象的回歸，還包括了SLVR系列、Y-3系列在中國市場上的橫空出世，以及銳步定位的180°轉(zhuǎn)彎。

　　2009年5月的時候，阿迪達(dá)斯曾經(jīng)爆發(fā)了一次“打折券風(fēng)波”。當(dāng)時阿迪達(dá)斯內(nèi)部員工打折券大量流入社會，而持打折券最高可享受1.5折的優(yōu)惠，這導(dǎo)致在北京和上海兩家專賣店舉行的特賣會上，出現(xiàn)600余人排隊(duì)的長龍，場面一度失控，不得不讓警察出面維持秩序。

　　這1.5折的“傾銷”似乎僅僅是一次偶然事件，但是阿迪達(dá)斯已經(jīng)開始隱性降價確是一個不爭的事實(shí)。受困于對奧運(yùn)的高期待而導(dǎo)致的庫存過高，從2008年下半年開始，阿迪達(dá)斯就一直在努力地“去庫存化”。在這個過程之中，出于維護(hù)價格體系、保持品牌溢價的考慮，阿迪達(dá)斯一度反對旗下經(jīng)銷商的折扣銷售行為，但到了2009年初，阿迪達(dá)斯最終面對現(xiàn)實(shí)，允許經(jīng)銷商開折扣店。隨即，阿迪達(dá)斯在中國市場折扣店大幅增加，于是大量的7折、5折的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品涌入市場。

　　長期位處高端品牌，給耐克和阿迪達(dá)斯帶來了足夠的產(chǎn)品溢價，而在他們品牌逐漸回歸的過程之中，這些產(chǎn)品溢價就可以變成他們揮動降價屠刀的優(yōu)勢所在。在2010年，耐克發(fā)布的2009年四季度財(cái)報(bào)中顯示，耐克中國區(qū)息稅前利潤率高達(dá)40.3%，相比之下，北美市場的息稅前利潤率僅為24.2%。40.3%的息稅前利潤率，給耐克留出了足夠的降價空間。

　　而在瑞銀發(fā)布的報(bào)告之中更是通過細(xì)致的成本核算，推算出了耐克低價鞋的售價——300元/雙。在報(bào)告中，瑞銀分析到，目前耐克最便宜的運(yùn)動鞋標(biāo)價是395元，經(jīng)銷費(fèi)用的成本約為134元，生產(chǎn)成本約為95元，剩下的利潤為78元。按照瑞銀團(tuán)隊(duì)給出的“300元計(jì)劃模型”，供應(yīng)商須將運(yùn)營費(fèi)用減少9%，生產(chǎn)成本下降26%，耐克和經(jīng)銷商還得將運(yùn)營費(fèi)用分別減少20%和36%。為了這些目標(biāo)，耐克可能會將更多的工廠轉(zhuǎn)移至中國內(nèi)陸，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購環(huán)節(jié)降低成本。瑞銀分析，這些舉措將導(dǎo)致單位利潤下降約21%，不過這些損失可以通過銷量的高速增長加以彌補(bǔ)。

　　不過，耐克的銷量劇增，對于中國體育品牌又意味著什么？不難理解，在2010年6月下旬，瑞銀發(fā)布報(bào)告，稱耐克將會開始在內(nèi)地銷售較低價的運(yùn)動鞋，并進(jìn)軍二線城市的消息一出，李寧、安踏、特步、匹克、中國動向等在港上市中國運(yùn)動品牌股價應(yīng)聲而落。消息發(fā)布當(dāng)日，特步股價大跌5.65%，匹克下跌1.36%，而李寧則下挫1.81%，而在隨后的兩周里，這些企業(yè)的股價跌去超過10%。

　　在瑞銀報(bào)告中，總體上看，2010年中國的運(yùn)動鞋市場規(guī)模有望達(dá)到690億元人民幣，到2020年知名品牌運(yùn)動鞋市場規(guī)模可能達(dá)到2970億元人民幣。面對這大塊的蛋糕，中外運(yùn)動品牌的爭奪風(fēng)暴即將上演。