到2020年，世界將會變成什么樣？皇家荷蘭殼牌石油公司（以下簡稱“殼牌”）的董事局主席菲利普·沃茨對此有著獨(dú)到的見解。過去的30年中，每隔3年，殼牌就會發(fā)布一份這樣的小冊子，展示自己對未來世界發(fā)展的大趨勢和長遠(yuǎn)趨勢的預(yù)測。
　　殼牌提出的第一個構(gòu)想是“商務(wù)階級”：世界將由“一些相互聯(lián)系的全球精英”掌管。他們倡導(dǎo)“新型的中世紀(jì)精神”，追尋經(jīng)濟(jì)的高度全球化。在他們的管理下，國家殷實富足。
　　第二個構(gòu)想是“多樣世界”：在這樣的世界中，人們拒絕全球化、一體化。人們重新開始看重地方機(jī)構(gòu)，注重入鄉(xiāng)隨俗。全球化要求我們?yōu)榱颂岣咝?，按照同樣的方式做同樣的事，但是?ldquo;多樣世界”中，我們需要的是“多樣的現(xiàn)代化”，雖然效率會有所降低，但人人都會心情愉悅。
　　如果你希望從沃茨的構(gòu)想中獲悉我們今后將會面對怎樣的世界，一定會失望。
　　我們無法知曉，殼牌自己在制定未來規(guī)劃時，是以“商務(wù)階級”為準(zhǔn)，還是以“多樣世界”為準(zhǔn)。甚至連殼牌自己也不知道，20年后，自己的公司是否還可以從地下挖掘石油。
　　公司在作出投資決策時，自然要面對不可預(yù)見的未來，要承擔(dān)一定的風(fēng)險。一直以來，殼牌對未來進(jìn)行預(yù)測這種方式，得到了眾多公司的認(rèn)可。許多公司紛紛效仿，滋生出盲目預(yù)測的公司惡習(xí)。
是否可以預(yù)知未來
　　公司對未來的預(yù)測經(jīng)歷了各個不同時期。
　　全知全能的預(yù)言曾一度甚囂塵上。20世紀(jì)90年代的投資泡沫完全是因為這種全知全能的預(yù)言所致。殘酷的事實使全知全能的預(yù)言失去了市場后，我們發(fā)現(xiàn)了另一種科學(xué)的預(yù)測方法——用數(shù)學(xué)等式替代以前漫無邊際的幻想，用遠(yuǎn)景替代預(yù)言。
　　科學(xué)的預(yù)測方法完全建立在一種可能性理念的基礎(chǔ)之上。使用數(shù)學(xué)方法預(yù)測未來，最關(guān)鍵的是要保證手中信息的質(zhì)量。在作出準(zhǔn)確預(yù)測前，必須掌握翔實的數(shù)據(jù)。無論如何，你根本無法保證自己選取的數(shù)據(jù)一定翔實可靠，除非你涵蓋了整個宇宙。
　　調(diào)查預(yù)算多少，常常左右最終的結(jié)果。在進(jìn)行市場調(diào)查時，如果你的預(yù)算只能支付對500人進(jìn)行調(diào)查，那么你就只能在該限度內(nèi)進(jìn)行調(diào)查。等到你最后發(fā)現(xiàn)自己的預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)確時已經(jīng)太晚了。像可口可樂這樣的大公司，雖然可以讓20億人品嘗自己的新可樂，但仍然無法準(zhǔn)確把握市場的脈搏。
　　英國賽福威超市的數(shù)據(jù)顯示，如果一家超市可以給予顧客1％的折扣，那么他們就會選擇這家超市。15％的購物者每年都會更換超市。所有公司現(xiàn)在要做的就是進(jìn)行促銷，吸引顧客。
　　為此，賽福威向顧客發(fā)放了ABC打折卡。顧客可以通過打折卡，在每次購物時享受1％的現(xiàn)金折扣。但是這種預(yù)測并不準(zhǔn)確。盡管大量的顧客代表表示，他們會選擇賽福威超市，可是超市的打折卡并沒有收到任何成效。在賽福威取消打折卡后的一年，超市的營業(yè)額增加了10％，利潤也上升了31％。
與未來博弈，勝負(fù)幾何
　　博弈論也是預(yù)測未來的一種方法。博弈論現(xiàn)已在商業(yè)領(lǐng)域生根發(fā)芽，但是卻嚴(yán)重危害了企業(yè)美德。
　　博弈論會對一系列存在競爭的情形進(jìn)行考慮，然后用代數(shù)法推導(dǎo)出最可能發(fā)生的情況。一旦你了解了各種情況可能發(fā)生的幾率，便可以據(jù)此選擇合適的應(yīng)對方案。
　　約瑟夫·盧特爾是美國一家肉類制品公司的總裁。投身商海多年，他似乎對競爭者的心態(tài)了如指掌。盧特爾所采取的戰(zhàn)略類似于所謂的“囚徒困境”。
　　所謂“囚徒困境”，就是罪犯被捕后所面臨的左右為難的情形。例如，許多人因為參與行竊而統(tǒng)統(tǒng)被拘捕，然后被分別關(guān)在不同的囚室中。如果沒人告密，所有的人都會服刑，服刑期不會太長；如果有人告密，那么告密的人就可以獲得自由，其他人卻不得不在鐵窗內(nèi)度過余生；如果人人都告密的話……由此可見，要想在競爭中立于不敗之地，必須站在競爭者的角度，設(shè)想他們會采取的行動。
　　盧特爾就是這樣做的。
　　在美國，豬肉和牛肉市場十幾年來并未發(fā)生改變，利潤非常低，因此對于肉制品公司來說，市場份額至關(guān)重要。如果各家公司通力合作，那么每家公司都可以占據(jù)一定的市場份額。
　　但是一旦有一家公司打破游戲規(guī)則，所有的公司都會翻船。
　　1990年，盧特爾前往歐洲時，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者豬肉的攝入量高于美國，因為歐洲的豬肉在質(zhì)量上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國的豬肉。在盧特爾看來，消費(fèi)者對肉質(zhì)的反應(yīng)一定比公司的競爭者迅速，因此他果斷采取措施，空運(yùn)了2000頭英國種豬返回美國。
　　這2000頭種豬迅速繁殖，占據(jù)了盧特爾公司肉制品的半壁江山。
　　看來。只有一個人破壞游戲規(guī)則，那就是盧特爾。
　　以上是成功運(yùn)用博弈論的事例。不過讓人惋惜的是，理論本身并不是盡善盡美的。
　　許多公司在使用博弈論制定公司策略時，總是急于求成，忽略了理論與實際的區(qū)別。近代歷史上最大的公司冒險在很大程度上無不與博弈論有關(guān)。
　　歐洲的電信公司就是這次大冒險的參與者。這些公司投入2500億美元，不過是為了獲得政府許可，運(yùn)行3G手機(jī)寬帶網(wǎng)。
　　英國是首個拍賣這種高頻無線電頻譜的使用許可證的國家。一般來說，每輪招標(biāo)后，出價最高的競標(biāo)人自然獲得這段頻譜的使用權(quán)，但是為了鼓勵中標(biāo)人之間的競爭，政府專門為以后的市場參與者預(yù)留了幾段頻譜。在每一輪競標(biāo)中，競標(biāo)者要么出價最高，要么領(lǐng)取政府預(yù)留的頻譜。
　　每輪競標(biāo)之后，博弈論者都會幫助競標(biāo)人分析其他競爭者在前一輪中的表現(xiàn)，從中獲取相關(guān)信息，提出戰(zhàn)略建議。競標(biāo)的數(shù)額越來越高，最后簡直達(dá)到了駭人聽聞的地步。
　　一些競標(biāo)人采用了非常復(fù)雜的戰(zhàn)略，也許只有他們本人才可以理清自己戰(zhàn)略的脈絡(luò)：英國電信公司開始只參與一種許可證的競標(biāo)，但是當(dāng)世通公司退出另外一種許可證的競標(biāo)時，英國電信開始同時參與該許可證的競標(biāo)。對英國電信來說，最初競標(biāo)的許可證出價太高；如果公司可以拿到后來競標(biāo)的許可證，那么失去最初競標(biāo)的許可證也就無所謂了?，F(xiàn)在，只有沃達(dá)豐公司在與英國電信公司苦苦爭奪其最初競標(biāo)的許可證。因此，英國電信不斷提高競標(biāo)價格，但是控制在沃達(dá)豐可以接受的范圍內(nèi)，不讓其威脅沃達(dá)豐的生存。與此同時，英國電信加快步伐，爭取后來競標(biāo)的許可證。英國電信的戰(zhàn)略最后獲得了成功，至少在一個方面獲得了成功：公司以40億英鎊的高價拿到了后來競標(biāo)的許可證。沃達(dá)豐也拿到了許可證，但是卻比英國電信多支付了20億英鎊。
　　高昂的交易價格讓眾多公司的投資人焦慮不已。他們甚至認(rèn)為，3G技術(shù)是否值得推向市場，還是一個未知數(shù)。
　　后來情況更糟了。和英國電信合作的制造商西門子公司宣布，他們已申請了“3G程序塊”的專利。高頻信號要傳到家中或是辦公室中，必須使用該程序塊。沒有該程序塊，你的3G手機(jī)在室內(nèi)就無法使用。
關(guān)注眼前最為關(guān)鍵
　　將博弈論、統(tǒng)計預(yù)測等統(tǒng)統(tǒng)拋開，是否情況會好一點？
　　事實上并非如此。盡管這些方法漏洞百出，但是這些方法獲得成功的幾率還是比自命不凡的個人對未來所做的隨意詮釋要高。
　　任何方法都可能被錯誤利用。只要是使用數(shù)學(xué)方法，我們都會面臨一種通?。嚎偸窍Ｍ哒斑h(yuǎn)矚。我們對預(yù)測機(jī)構(gòu)和模擬市場所作出的預(yù)測過分信任，以至于常常會妨礙我們作出正確的判斷。
　　在時裝界，看得越遠(yuǎn)，失敗的幾率越大。即使你僥幸猜對了今夏流行的襯衫款式，但是卻很有可能在襯衫的色調(diào)和質(zhì)地上判斷失誤。
　　歐洲服裝公司Zara之所以成功，是因為其使用的是一種高度靈活的小批量生產(chǎn)系統(tǒng)。每年，公司都會向各地分點推出1.2萬種款式不同的衣服。他們根本不需要作長遠(yuǎn)規(guī)劃，一種款式的衣服從設(shè)計到最后投產(chǎn)可能只需要幾個星期，所以規(guī)劃的時間一般也不超過幾個星期。公司常常對某種款式服裝的銷售額進(jìn)行評估，然后決定是繼續(xù)生產(chǎn)還是轉(zhuǎn)換成其他款式。雖然小批量生產(chǎn)會增加單位產(chǎn)品的成本，但是產(chǎn)品較低的失敗率將成本的增高抵消得一干二凈。在過去5年中，Zara公司的銷售額增加了30％。
　　1952年，一位來自于芝加哥的無名小卒哈里·馬科維茨在《金融雜志》上發(fā)表了題為《投資結(jié)構(gòu)選擇》的文章。在文中，他利用大量的數(shù)學(xué)運(yùn)算對管理風(fēng)險投資的方式進(jìn)行了論述。馬科維茨認(rèn)為，一項投資過去的表現(xiàn)根本無法保證你將來可以獲得收益。任何以數(shù)學(xué)統(tǒng)計為基礎(chǔ)的預(yù)測方法都患有天生的“近視癥”。我們的能力有限，很難做到高瞻遠(yuǎn)矚?？吹迷竭h(yuǎn)，風(fēng)險也越大。所以一直以來，惟一有效的辦法，只能是更加關(guān)注眼前。
　　你可以將自己的所有投資結(jié)構(gòu)視為一個整體，考慮不良投資所帶來的風(fēng)險，考慮不同投資面臨的不同程度的風(fēng)險，以此來準(zhǔn)確預(yù)測一段時間內(nèi)自己投資的總體回報。如果你希望獲得高回報,就必須接受高風(fēng)險，反之亦然。
　　重新審視殼牌對未來所作的預(yù)測，你就會發(fā)現(xiàn)，這些預(yù)測不過是不切實際的幻想。其實，殼牌可能自己也并不注重這些預(yù)測，他們不過是想讓你知道，不論今后發(fā)生什么，殼牌公司都將會一如既往地為你提供石油。

　　難道你認(rèn)為這樣的預(yù)測會對你有用嗎？

英國下院政治撰稿人/ Charles Cohen