經(jīng)濟的寒冬已然來臨，面對企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和變革圖新，今天的中國企業(yè)家很有可能會成為當(dāng)年拯救日航的稻盛和夫或者是重振蘋果的喬布斯……這些偉大的企業(yè)家雖然辦法不一、風(fēng)格迥異，但都在危急關(guān)頭救企業(yè)于水火，成為一代管理者標(biāo)桿，締造了流芳百世的傳奇。這些拯救者身上的能力和特質(zhì)需要我們好好剖析、努力學(xué)習(xí)。中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕從這些企業(yè)家身上總結(jié)了十種更容易在轉(zhuǎn)型時期的中國取得成功的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。

　　1. 真誠坦率的領(lǐng)導(dǎo)者更易成功

　　中國這幾年涌現(xiàn)了一批非常有個人色彩的成功創(chuàng)業(yè)者，其中有些人被形容為顛覆者，這批新一代企業(yè)家都是真我領(lǐng)導(dǎo)力的代表，他們個性率真，有激情，能激勵周圍的年輕員工；他們有很強的學(xué)習(xí)能力，心態(tài)開放，敢于質(zhì)疑傳統(tǒng)，愿意擁抱變化。

　　在老一輩企業(yè)家中，比較缺少真我型領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們在成長的過程中，有很多顧慮，長幼關(guān)系、上下級關(guān)系，都會影響溝通的心態(tài)。而新一代企業(yè)家的直率、真誠，有時候甚至是肆無忌憚，能讓新一代員工感覺到這是一個實實在在的人。

　　這種真我型的領(lǐng)導(dǎo)更容易被新一代員工和客戶接受，因為80、90后的員工有著非常強烈的自我意識和存在感，有著強烈的對成就的追求，他們要有自己的空間，不喜歡被控制和洗腦。新型領(lǐng)導(dǎo)者擅長抓住年輕員工的這種特點進行激勵，就能在上下級之間產(chǎn)生心與心的連接，充分發(fā)揮員工的潛能。

　　2. 能“轉(zhuǎn)心”的領(lǐng)導(dǎo)者更易成功

　　轉(zhuǎn)型中最重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)之一是開放的心態(tài)，愿意學(xué)習(xí)、謙虛對人。因為轉(zhuǎn)型一方面是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面就是“轉(zhuǎn)心”，讓員工、客戶、供應(yīng)商、股東，都能從心理上接受這種變化，愿意做和以前不一樣的事，愿意訓(xùn)練自己不太熟悉的肌肉。“轉(zhuǎn)心”的首先是領(lǐng)導(dǎo)人自己，其次是下屬員工。轉(zhuǎn)心成功了，轉(zhuǎn)型多半也就成功了。

　　3. 看輕個人私利者更易成功

　　轉(zhuǎn)型之際，領(lǐng)導(dǎo)人不能把自己的利益看得太重，否則很難成功。領(lǐng)導(dǎo)者要從大局去考慮，從所有人的利益去考慮，轉(zhuǎn)型才會慢慢發(fā)生。

 

　　2015年5月，稻盛和夫老先生到中歐國際工商學(xué)院做演講，我有幸和老先生進行了一次對話。他27歲時創(chuàng)立京瓷，52歲創(chuàng)立KDDI，78歲時拯救了即將倒閉的日航。去日航之前，他提了兩個條件：第一個條件是不拿一分錢工資；第二個條件是不帶任何一個人進入日航，因為他的周圍圈子的人都不懂航空業(yè)。他來日航就是和大家一起學(xué)習(xí)，幫助日航重振昔日輝煌。因為他不拿一分錢工資，像做公益一樣做公司，就很容易感染別人，但與此同時，他也建立了非常嚴明的制度，包括去官僚制度，把管理會計做到極致。讓每個員工感覺到，他們的所作所為，哪些對公司是有利的，哪些是有害的，什么應(yīng)該多做，什么應(yīng)該少做，什么不該做，分得非常清晰，這樣的轉(zhuǎn)型就會比較容易。

　　4. 得到員工信任者更易成功

　　轉(zhuǎn)型的路徑并不是一開始就很清晰的，需要一邊走一邊調(diào)整。管理者要讓員工對轉(zhuǎn)型有信心，相信領(lǐng)導(dǎo)者能將他們帶往更好的境地，相信企業(yè)未來會更美好。所以員工對領(lǐng)導(dǎo)人的信任非常重要，這是確保轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

　　5. 胸襟開闊者更易成功

　　領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷也很重要。聯(lián)想收購IBM以后，原先聯(lián)想所奉行的短、平、快的銷售方式行不通了，聯(lián)想原本的以績效為導(dǎo)向的管理模式、原有的薪酬機制，都和IBM完全不同。這時的聯(lián)想應(yīng)該怎么走？在外界看來，這是一個跨國并購的案例，但在我看來這更是一個轉(zhuǎn)型案例，聯(lián)想該如何吸收對方的精髓部分，改變自己，增強原有的組織能力，同時保留IBM的優(yōu)勢。

　　6. 懂得激勵員工者更易成功

　　另一個有意思的轉(zhuǎn)型案例是韓都衣舍，這是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工多數(shù)是80、90后。針對這些年輕員工的特點，他們在轉(zhuǎn)型期實行的是扁平化組織管理，每三人一個小組自主經(jīng)營，通過這樣的方式激勵80、90后員工，培養(yǎng)激情，把時尚做到極致。小組制讓員工看到了明確的目標(biāo)，每個人都可以“當(dāng)家做主”，經(jīng)營自己的一盤生意。小組可以組合，可以分裂，可以再生，機制靈活。

　　7. 善于整合資源者更易成功

　　隨著轉(zhuǎn)型的進程，組織中的基層管理者、中高層管理者和頂層管理者，職能都在發(fā)生變化。公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往來自基層，因為基層是和客戶、和市場接觸最密切的，基層管理者要鼓勵基層員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。中高層管理者和頂層管理者的職能要轉(zhuǎn)化為怎樣整合資源、扶持幫助一線管理者和一線員工去創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。頂層管理者要做的就是資源的跨界整合。

　　企業(yè)的形式應(yīng)該是一個倒三角，員工在最上面，高層管理者應(yīng)該給他們提供服務(wù)。很多企業(yè)雖然口號喊得很響亮，但是要踐行這一點，需要強大的系統(tǒng)和流程支持。讓一線員工可以做他想做的事情卻不至于失控，轉(zhuǎn)型時期的管理會計、流程管理、職責(zé)架構(gòu)和控制依舊非常重要，所謂的倒三角結(jié)構(gòu)、去中心化只是一種境界，而不是說在操作和管理過程中完全放任、不受控制。

　　8. 善于激發(fā)創(chuàng)造力者更易成功

　　對于創(chuàng)新性人才，我們要珍惜。能接納那些跟我們想法不一樣、做事不一樣、行為不一樣的人，包容他們，尊重多元化人才在企業(yè)中的成長，企業(yè)才有長遠未來。

　　《How google works》這本書里講了谷歌的很多培訓(xùn)，其中很重要的一點就是怎樣回到本我？只有回歸了本我才能激發(fā)出創(chuàng)造力。如果一個公司里，員工一天到晚想的都是怎么跟上級搞好關(guān)系，怎么去取悅別人，關(guān)注點就不在創(chuàng)新上了。人只有恢復(fù)到一個舒服的、實實在在的自我，創(chuàng)造力才能被激發(fā)出來。在很多世界五百強企業(yè)中，非常提倡冥想，但實際上冥想的本質(zhì)是什么？就是讓你更關(guān)心自己的感受，從內(nèi)在爆發(fā)出創(chuàng)新的能力。

　　9. 開放和自律兼顧者更易成功

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，一方面受硅谷影響很深，真誠，勇于表現(xiàn)自我，與員工平等相處，但是另一方面，很多人也很推崇強勢領(lǐng)導(dǎo)力，這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式并不沖突。自由的同時需要有自律，無限度的自由就是散漫。在推崇自由的大前提下，需要有自律的精神。

　　10. 看重企業(yè)價值觀者更易成功

　　中國的企業(yè)中有很多有特色的東西，比如阿里巴巴的人力資源管理。阿里設(shè)有一個“聞味官”，就是那些長期服務(wù)于阿里、對阿里的價值觀最了解的人。任何人要進阿里，聞味官都要跟他聊一聊，以確保他跟阿里氣味相投。據(jù)說阿里50%的KPI考核是看員工是否符合企業(yè)的價值觀，但是并沒有多少企業(yè)敢用這樣的定性考核方法來考核員工。